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“車險是吃飯的險種。”這句保險圈子的老話指導著一代保險人的業務方向。但一個詭異的事情是，一個大家當作吃飯的險種卻基本不賺錢，很多主體公司是虧損的。說明至少在過去形成的生態中，保險人并不關心利潤而是關心費用。

一直到本次費改前，雖然每次費改各方叫苦連連，但一個重要的指標是除了某些中小財產險公司，基本上各大保險公司的車險部門還是在擴張，最起碼也是穩定狀態。還是基本延續了，在2000年加入WTO后，相對寬松的政策環境和外部發展紅利下，財險業發展方式則以快速擴充機構人員為主的風格。所以出現了一種現象，車險虧損，但養活了圍繞8000億車險的一整個鏈條的從業人員。

一個高速行駛的列車不出問題的前提是能夠保持快速行走。一旦放緩或停止，過去的快速擴張帶來的是產能過剩，問題就會暴露出來。

去年“9.19車險綜合改革” 的成果是，這個平衡線被擊穿了。雖然早有征兆，大家都知道這個碗總要破，但破的那一天真到來時，無情的命運還是讓人無法接受。

但，從此以后“車險不是飯碗”了！

車險綜合改革的大環境下，車險保費規模和單均大部分都在顯著下滑，同時，賠付率和高企的管理運營成本，讓保險費用率在提升。

在保險費用確定的情況下，能夠決定費用的主要有兩部分：

1、市場費用

2、內部管理成本

市場費用似乎是一直在喊打，從未成功過。在保費競爭大前提下，讓保險公司克制市場費用投放做保費，是一個極其逆人性的方法。當然逆人性的，很難走通下去。

其實將費用壓縮的手段決策并不是一個難題，能夠指向的必然是內部管理成本。可能有很多小伙伴問，其實費改從2015年開始已經在瘋狂的壓縮費用。為什么之前沒發生大面積裁撤和合并車險部門的事？

答案只有一個，在大多是國企體制環境下，能在其他地方擠壓成本的，一般領導也不會輕易得罪人。

我在蘇北某個城市和某頭部車險公司領導吃飯時的酒后真言：“杰哥，我們為了做業務拼了，今年少定了三集裝箱的五糧液。”邊說著叫上飯桌上他們的4個副總、7個部門經理干了一杯。

這一句話內容豐富，隱含信息很多。我只挑對今天內容有關的，其他的部分大家自行腦補。

1、我們不會妥協市場費用，保費規模KPI還是最主要的

2、為了擠出市場費用，是把招待用酒費用減少，而不是裁人

所以，當最后的平衡點突破，倒數第二層費用縮減就被提上日程。也側面說明，保險公司可以擠壓的費用水分真的不多了。

當然，最后一層底褲，“市場費用”依然是最后防線。不到最后一步市場費用永遠是保險公司最后堅守的陣地。

接觸這代保險人后，我腦袋里浮現的畫面是高速公路收費員下崗，ETC上崗的場景。

其實常年保險主體公司的安逸工作，給予“準失業”的很多保險人沒有再求職的資本。比之高速公路收費員好的是，畢竟保險經驗不是一個純人力工種。但放眼望去，市場上可以選擇的就業機會真的不多。（當然有壁虎好車主這種優秀的產業互聯網平臺提供機會啦，歡迎來撩。）

需要認清的一個大背景是：

1、車險市場全面進入存量市場，存量市場生存法則完全不同

2、保險公司長久固化的利益和組織被打破，“保險鐵飯碗”沒有了

接下來保險公司的關停并轉更會是常態化、大公司化、不可逆性。不用驚嘆，接下來中國進一步開放保險市場，外資保險進入的競爭將繼續催化這件事加速。

縱觀歐美、日本等幾乎所有成熟國家的車險市場，都有這個殘酷的淘汰戰和并購戰過程。在這個淘汰戰中，一切虛假把式、東郭南郭先生都會現形。

車險徹底從以銷售屬性的業務特征，轉向了降本增效、提升服務、運營用戶的路上來。

過去的經營思路是“誰的保險賣的多，誰就稱王！” 轉變為 “誰的成本能夠控制好，可能誰活的時間就會更長、更久遠一點兒。” 

那如何進行車險的精耕細作？尤其是車險業務沒有充分利潤的情況下。從控制成本角度下手已經是最高效的手段。如何控制成本？擠壓手續費、查處理賠腐敗、騙保這些通用的手段能讓保險公司脫穎而出？

接下來車險業務的競爭轉向如何更精細化運營提效，如何用科技化、數據化、智能化手段構建自身壁壘，跳出同質化競爭。而且要貫穿車險業務鏈的全流程：

把前端的展業成本，通過用戶分層篩選，精準投放有限的費用資源。通過用戶分層篩選甄別，靠幾十年不變的車險數據模型肯定不夠。車險綜改有效促進了保險公司風險定價能力的提升，也為第三方服務機構帶來極大的發展機會。

在自主定價系數當中，更多的引入了人、車等各種風險定價因子，能夠大幅度地提升機動車的風險細分能力，和定價的準確度。這是一個敞開式、拼數據模型的機會。

運用科技手段提升理賠端的效率和風控水平，實現欺詐案件剔除、改變傳統查勘理賠過程中對人的過度依賴，實現自主化、便捷化理賠，通過同質件、再制造件等替代原廠件，都是很好的售中降本增效的手段。

通過整合對車主提供更人性化、便捷化的增值服務。包括救援、代步、增值服務，對優質車主進行篩選后用更多的增值服務來增加優質車主續保和存留。形成業務閉環。

從短期的綜合費改帶來的政策影響來看，“今年是保費下滑的壓力，明年是經營虧損的壓力”。所以今明兩年能否抗住費改帶來的壓力，市場變化形成新的產品、服務生態至關重要。

在變化初期，任何中長期預測都會因為短期微弱的變化帶來的蝴蝶效應出現無數種可能性。那不如過好當下。

單一銷售型的業務將退出歷史舞臺，同質化車險銷售利潤空間已經微薄到無法支撐機構和個人的生存。在生死這個重要問題上，是有足夠動能驅動轉變的。

一部分將退出歷史舞臺。一部分延銷售基因，會逐步加大非車險、健康險、壽險的業務。還有留下的一部分，會將前后期打通，采取前端銷售做流量入口，后端盈利的方式生存。

因為整個車險業務生態轉向“控本”的大基調，未來比拼的硬實力會是誰能降低成本，通過管理、經營優化的“人管人”方式很難完成超越。共識是“機器替代人”才是可以顛覆性降本的手段。

那么接下來一個問題是，科技能力能否獨存？也就是說純粹以提供科技、數據、智能化能力的企業能否獨立存活下來。我是看衰的。畢竟保險領域的玩家足夠集中，無論是錢、資源、還是客戶。

因此，科技是必要不充分條件，要形成對立生存壁壘，還需要參與到交易中來。即又做業務、也做科技。

費用后置，和做存量續保業務的需求變化，會催生大量第三方服務商的機會。因為保險公司很難將服務供給完全自營。但自身作為買單方，已經是一個數千億級別的甲方采購。

汽車后市場是唯一具備跳脫出服務商或科技公司身份，比車險具備更全（當然也更散）的全產業鏈、多觸點、更高頻次運營車主的體系。

所以，在成為服務商和科技公司的同時，往更高緯度上，后市場能夠出現一個車險全產業鏈的“阿里”也未可知。

< END >