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中報未出，寒意已至。

過去一段時間，大型壽險公司紛紛披露上半年保費收入數據。中國人壽、平安人壽、太保壽險、人保壽險、新華保險五家頭部公司總保費達1.02萬億元，同比增速僅0.77%，遠低于行業5.2%的原保費收入增速。

其中，平安人壽、人保壽險保費收入分別下降3.72%及4.61%。新華保險、中國人壽、太保壽險保費收入則分別提升3.85%、3.41%及2.19%。

同為大型壽險公司的泰康人壽表現還不錯，上半年保險業務收入同比增長9.68%，達984.16億元。

按道理來說，去年上半年，大型壽險公司受疫情影響更大，但同比保費收入增速依然達到了5.29%，隨著疫情影響消退，今年上半年這些公司的保費增長理應有更好的表現。

現實與“理應”之間的落差或許意味著除了疫情影響外，有更為深層次的因素正在困擾保險業。在一系列政策引導保險高質量發展之下，過往以拼人力規模、拼渠道鋪設的粗放式發展問題重重，已到了無法忽視的地步，壽險行業轉型已迫在眉睫。

春江水暖鴨先知，作為行業頭部壽險公司，最先感受到了入冬前的“秋意”，已在近幾年紛紛踏上轉型之路。作者復盤這些公司轉型路徑，試圖尋找出共性與特性，也為全行業的轉型提供更多參考。

先來看看中國人壽，作為壽險“一哥”，其一舉一動無不牽扯著行業的目光。

自2018年9月份王濱執掌中國人壽后，一場圍繞“重振國壽”戰略目標而推進的改革在公司內部全面鋪開，稱之為“鼎新工程”。

這是一項覆蓋渠道、機制、體系的全方位改革，涉及組織內部結構調整、人事調整、激勵制度改革等，牽一發而動全身，在此基礎上，中國人壽還全面啟動了“科技國壽”建設三年行動。

“‘重振國壽’戰略并不是拍腦門憑空想象出來的，而是根據企業自身實際情況，結合業務發展現狀、人員結構情況和下一步保險行業發展進行深入調研，反復論證，制定的戰略?！?/span>2019年3月28日，王濱在公司年度業績發布會上如是說。

的確，“鼎新工程”并非一項口頭改革，僅提出一年，便“遍地開花”，到2019年末，已基本完成組織架構優化和人員調整。

“一體多元”發展體系也初步成形，全面整合個人業務銷售資源，將原有的保險規劃師隊伍、電話銷售隊伍與收展隊伍融合，傳統營銷與新型收展部門分設管理，兩支隊伍實行獨立運作。

在運營方面，前中后臺融合加速推進，集約智能運營體系和精準財務資源配置體系逐步搭建，運營和財務共享服務中心啟動籌建。

在2020年年報中，王濱直言，“重振國壽”第一階段目標已全面達成。

科技國壽的推進效果更為顯著，在數字化轉型之下，近50項前沿技術課題研究深入開展，28個智能應用場景多點開花，算力強大、靈活敏捷的混合云在疫情期間全面支撐公司經營管理從線下到線上無縫切換。

2019年底，平安人壽也全面啟動了壽險改革，中國平安董事長馬明哲曾多次在公開場合表示，改革已刻不容緩、別無選擇。

這無疑是一場關乎平安人壽未來命運的重大改革，聚集了集團三位聯席CEO以及集團跨條線、跨業務的專業能力和優質資源。

改革項目主要聚焦渠道升級、產品升級、經營升級三大方向，充分利用數字化賦能，加速推進項目落地，而項目的頂層設計已于2020年基本完成，且部分項目已落地、推廣，比如2020年8月份，平安人壽升級了“基本法”，包括待遇升級，覆蓋新人、績優、主管3類人群；關懷升級，提升代理人歸屬感，解決后顧之憂；管理升級，聚焦團隊品質，實現永續經營，最終達成人力持續增長、結構持續優化、收入持續提升的目標。

到2021年第一季度，平安人壽改革工程已進入全面推廣實施階段。在渠道方面，平安人壽推動代理人基本管理辦法在機構層面的落地，支持隊伍分類發展，同時，針對主管和績優代理人實施更全面、更有溫度的福利保障計劃；銀保隊伍的改革、重組也已完成，銀保渠道專屬的科技、產品、運營體系已初步搭建。

產品方面，針對后疫情時期客戶需求的提升，平安人壽加大了儲蓄型產品的推動力度，特別是長期儲蓄產品的推動力度。

可以發現，平安人壽的轉型不僅是自身蛻變，也搭配整個集團的大金融、大醫療健康及智慧城市生態圈的建設同步推進，最終形成相互促進的效果。

比如今年5月份，中國平安發布“平安臻頤年”康養品牌及首個高端產品線“頤年城”，通過“金融+醫療+康養”結合的模式，布局康養產業，作為集團旗下重要子公司，平安人壽自然也積極參與其中，以此拓展服務外延，為保險業務尋求新的增長點。

再來看泰康，這是一家業內較早開啟轉型步伐的大型壽險，本輪改革甚至可以追溯至2009年，當時的保監會批準了其提出的保險行業首個養老社區投資試點方案。

隨后，泰康之家養老社區鋪開建設，目前，已覆蓋22個重點城市，其中，北京燕園、上海申園、廣州粵園、武漢楚園、蘇州吳園、成都蜀園、杭州大清谷7家已開業運營。

除此之外，泰康醫療也持續發力，打造了泰康仙林鼓樓醫院、泰康同濟（武漢）醫院、泰康西南醫學中心（籌）、深圳前海泰康國際醫院(籌)、泰康寧波醫院（籌）5大醫學中心、運營泰康拜博口腔連鎖、泰康醫療成都診所等。

經過十余年的“打地基”，長壽時代下的泰康方案正式亮相，這也是一個依托泰康保險集團整合各方資源打造的方案，集結了泰康過去十余年的階段性發展成果，也指明了其未來的發展方向。

所謂的泰康方案，即通過打造長壽、健康、富足三個閉環，開創“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”全生命周期的新商業模式，構建大健康產業生態體系。

除繼續沿著此前的改革方向深耕養老社區、拓展整合醫療資源外，泰康還創新地推出了“健康財富規劃師（HWP）”一職，橫跨醫養、健康、財富管理三大領域，讓傳統的保險產品銷售轉變為高凈值客戶健康和財富管理規劃者，這也是泰康內部人力隊伍變革的一大舉措。

太保壽險踏上轉型步伐，今年1月份正式發布長航計劃行動綱領，明確提出“一優、兩穩、四新”的戰略目標，即瞄準客戶體驗最優，追求價值穩定增長和市場地位穩固，力爭渠道多元化實現新突破、大康養生態邁出新步伐、數字化建設取得新提升、組織人才發展踏上新臺階。

圍繞目標，太保壽險打造隊伍升級、賽道布局、服務增值、數字賦能四大戰略內核。

其中，隊伍升級是“長航行動”實施的重要著力點，其策略是通過結構化增量實現業務增長，積極推進核心人力（CE）、頂尖績優（CG)、新生代(CA）三支關鍵隊伍建設，提升隊伍質態。

具體措施包括嚴格把控“入門關”，變增員為招募；通過系統和嚴格的培訓體系，幫助新人持續提升專業化能力；考核上向績優人力、績優隊伍牽引。

為了配合隊伍升級，太保壽險今年也開始執行新的代理人基本法，即“活力基本法”，主要目的是激活績優隊伍，激發團隊而不僅僅是個人的戰斗力。

當然，太保壽險的轉型并非單一渠道轉型，而是與整個集團的升級打配合，背后依托的是強大的“太保服務”生態圈。

比如“太保藍本”，專門為客戶打造專屬健康增值服務；“生命銀行”則主要滿足不同層級客戶的健康管理需求。此外，中國太保首個三年規劃百億元投資的太保家園養老社區也已全部進入工程建設階段，屆時也將壽險客戶服務。

在集團搭建的“保險+養老+健康”體系下，太保壽險的保險主業附加值得以提高，差異化競爭優勢顯現。

復盤四家大型壽險公司的轉型脈絡不難發現，“頭疼醫頭腳疼醫腳”式改革已不適應當前面臨的形勢，必須要通盤考慮，從渠道到產品再到服務，前中后臺的數字化轉型、集團內部各個子公司之間的協同發展，都要納入轉型之中，只有“換血式”改革才是前進的方向。

其次，轉型“轉”的是什么？表面上看，無論是發展科技、數字化，還是升級人力隊伍，推出健康財富規劃師、建設養老社區，協同大健康醫療產業發展等，最直接的作用是提高展業效率，延長服務鏈條，這也意味著，背后真正轉型的是險企的發展模式，原有以人力隊伍增長為核心的粗放式發展已無法適應時代需求，這是轉型的推動力，也是轉型的落腳點。

新發展模式下，“賣保險”應該僅僅是壽險公司“賣服務”的一部分，主要“賣”的是險企對客戶全生命周期下各類有關保險保障、醫療、健康、養老甚至更多外延服務的承接能力，這種能力不僅依托公司內部資源打造，也應該秉持開放態度，吸引更多合作伙伴將資源整合成最優模式，真正做到以客戶為中心，方能提高保險產品附加值，體現差異化優勢。

最后，大型壽險公司改革無疑能調動更多資源，但這也意味著其面臨船大調頭難的困境。改革往外說是定調險企未來發展的關鍵舉措，對內則是利益的重新分割，如果處理不當，那么，頂層設計與實際落地之間的效果會有明顯落差。想來，已轉型幾年的險企今年上半年保費表現不佳，轉型效果滯后，或許也有這方面的原因。

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