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作者：邢莉

來源：險企高參

編者按：

在壽險行業，團險、個代和銀保三大渠道呈三足鼎立之勢。

在這三大渠道中，銀保渠道從生猛崛起到被迫轉型。自1996年起，行業初步嘗試涉足銀保合作；直至2008年，銀保業務在壽險總保費中占據了半壁江山，迎來輝煌時刻；2017年監管定調“保險姓保、監管姓監”，銀保渠道面臨著巨大的挑戰。而在個險渠道增長乏力，行業進入轉型困頓期的當下，銀保渠道正在重回高光時刻。

在此背景下，險企如何深化與銀行間的合作？渠道又將如何破局低價值標簽?為此《險企高參》獨家對話中信保誠人壽保險有限公司總經理助理、銀保業務部總監——任賡。

在銀保渠道從業20多年的任賡看來，這一渠道發展的土壤始終是存在的。中國大陸居民理財最重要的場景，就是在銀行辦理業務時進行財富管理操作。

但在中國大陸市場，銀保渠道的發展也的確走過一些彎路。當下銀保渠道的合作從曾經的低價值躉交產品為主，向復雜期交、高保障產品結構優化。銀保雙方應瞄準銀行的目標客戶群，圍繞目標客戶群匹配更有效的產品組合。未來銀保雙方還將在資產配備、股權關系達成更深層的合作。

“銀保渠道發展一直處于螺旋式上升的態勢，當下發展是可以說是這種螺旋式上升的二次起步期，”任賡在采訪中坦陳，“這一次起步達到的高度，或將高于前20多年國內簡單銀保合作模式，尤其是雙方在大財富管理的領域上必將有著更深層次的建樹。”

渠道發展處于螺旋式上升態勢

《險企高參》：作為險企的重要銷售渠道，銀保渠道正在重回高光時刻。您認為當下銀保渠道面臨哪些機遇？

任賡：應該說，銀行保險自上世紀90年代末引入以來，一直有它非常良好的生命力，在中國銀保合作發展的土壤始終是存在的。在我看來，銀保渠道發展一直處于螺旋式上升的態勢。

過去這些年，“代理人加重疾險”的業務模式支撐了大部險企的新單業務價值。自疫情以來，影響該模式的關鍵因子，發生了根本性的變化：比如，新業態對于代理人渠道增員的沖擊；作為代理人渠道主要產品線的傳統重疾險面臨著新一輪的突圍。

而隨著人口老齡化和居民財富保有量的不斷上升，養老、健康、財富管理等保險需求持續釋放，銀行作為居民財富配置的主要場景，銀保渠道市場空間廣闊。

與此同時，銀保渠道價值不斷上升。渠道正在從規模型產品，向期交保障型高價值產品轉型。險企從業務發展的角度出發，也逐漸開始關注銀保渠道。

《險企高參》：在您看來，目前銀保渠道的發展面臨哪些挑戰？

任賡：從國際比較的角度來看，自上個世紀70年代開始，銀保業務已有50多年的歷史。海外銀保市場發展較為成熟，一些更為向好的發展特征也日漸顯露。對比國內銀行保險渠道，我們可以看出當下市場面臨的挑戰與機遇是并存的。

第一個是，銀行和險企應圍繞滿足終端客戶的需求長期深度開展合作。

在國內市場，銀行和保險公司合作時簽約時間較短。銀行賺中收、保險公司擴大保費規模的市場發展模式下，雙方無法圍繞客戶整體在產品互補、品牌共建等方面進行高度融合。而反觀國外市場，銀行和保險公司一般會簽定長期戰略合作協議，銀行和保險公司信任度更高。

第二個是，銀行和險企一對一獨家合作對市場更為有利。

當前國內市場銀行和保險公司采取一家銀行網點代理三家保險公司的業務合作模式。而在國外市場保險公司和銀行合作都是處于獨家合作，追求的是長期利益最大化。與此同時，一個銀行網點代理三家，保險公司的商品同質化較為嚴重，也造成了一些不良競爭。而獨家合作也使市場上一些銀保亂象沒有了生存的土壤。

第三個是，銀行和險企深入合作的機制建設應在頂層設計中有所體現。

在成熟度更高的國外市場，雙方在合作時對于保險公司的商品銷售、頂層設計中的壓力傳導機制、考核激勵機制的建設，都有更加直觀有效的呈現。其目的在于真正調動一線銷售人員的積極性。

未來深層合作三大方向：

品牌產品共建、資產端合作、股權關系

《險企高參》：現階段銀保合作仍停留在較淺層次，未來雙方如何開展深層合作？

任賡：從全球來看這50多年的銀行保險合作發展中過程，合作關系基本是分為三種：第一種就是簡單的分銷，第二種是相對深化的產品和品牌共建，第三個是股權關系的綁定。基于國內現階段的銀保發展情況，個人認為未來的深層合作主要有三個方向：

第一、銷售端的品牌和產品共建。隨著商業銀行向財富管理方面轉型，將更為關注客戶在銀行購買金融產品的存續長度。雙方目標進一步形成一致性，將圍繞著終端客戶包括保險在內的一攬子家庭財富規劃而服務，而不是為自身短期業務指標來服務。

第二、資產端合作。和銀行的資金相比，保險公司的資金具有長期屬性特征，且現金流相對充沛；銀行的資產規模擴大會受到資本充足率的制約且多以短期資產為主，雙方存在較多的深度合作機會。

第三、綁定股權關系。保險公司持有銀行的股權或者是增配銀行的股權，有利于銀行進一步的提高自身的資本充足率，對于保險公司又不失為一種長期的投資途徑。

破局低價值：

瞄準銀行客戶提供綜合性解決方案

《險企高參》：銀保渠道從誕生開始，長期被貼著低價值的標簽。在您看來渠道低價值應如何破局？

任賡：在前些年的銀保市場上，規模型產品大行其道，這些產品利潤低成本高，價值也就相對較低。

個人認為，銀保渠道的真正的價值突圍，應瞄準銀行的客戶來進行產品線的豐富。單一的產品銷售一定會陷入到簡單的低價競爭的紅海模式，通過組合型的產品才能提高保險公司的新單價值率。

舉一個例子，在銀行服務中小企業的場景下，第一個商品可以是POS機，方便客戶做生意時進行快速結算。第二個商品將會是一張大額信用卡，解決私營業主的流動性問題。第三個可以是健康險或者是醫療產品，因為一般來說這個群體在健康保障上是存在缺口的。

這樣的一套組合式行銷，是銀保雙方圍繞著私營業主的經營痛點、個人風險、企業風險開展的。我們為客戶提供的不是一個金融產品，而是一種綜合性解決方案。

綜合來看，圍繞著產品尋找客戶，一定會陷入成本壓力之中。但是如果圍繞客戶需求來匹配產品，將不同的產品進行組合以滿足不同的客戶需求，則能有效破局這種成本壓力。銀行、險企都是需要規模經營的行業，但又不能陷入到簡單的產品競爭里，那么就需要我們在營銷中對于客戶群的研究多一些思考，多一些斟酌。

《險企高參》：面對新形勢，傳統銀保經營模式應作出哪些改變？

任賡：未來傳統銀行的物理網點會縮減，網上銀行會逐漸普及。

未來銀保深度合作經營的一個關鍵影響因子和關鍵變量就是科技端的建設。這將利好在科技端發展比較好的保險公司。在科技端投入不夠的、建設思路和商業銀行沖突較大的保險公司，未來將面臨挑戰。

自2017年始，中信保誠人壽提前布局了一系列手機銀行的合作，在疫情期間，我們和某商業銀行合作手機銀行防疫金融專區，客戶可以在上面領取或購買中信保誠人壽的防疫類產品，如安心疫苗險等。銀行在手機端，可以更有針對性的透過后臺大數據分析，把這些產品推給不同手機用戶，做到千人千面。

在線上合作過程中，我們吸收很多互聯網的理念。比如在客戶體驗的優化上，我們與銀行共同致力于手機電子投保端的流程優化再造建設，我們的客戶點擊4下就能購買一個保險產品，但是這在傳統的銀行手機端可能要點擊8下到9下才能完成。

截至2020年底，中國的財富管理市場已達人民幣200萬億，預計未來5年會翻一番。中國富裕階層配置保險的需求必將顯著增加，保險在家庭資產配置中的安全墊作用進一步顯現。未來，商業銀行進軍大財富管理市場一定會滿足客戶全方位的資產配置需求，從而對保險產品有更迫切的需要。險企應從客戶的整體資產配置視野出發，同時進一步洞悉商業銀行的科技發展前沿趨勢，方能構建新時代銀保合作中險企的核心競爭力。