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2020年9月開始的車險綜合改革，對傳統經代公司造成很大的沖擊，很多人也因此退出了車險經代市場。

但因此得出結論，說車險將會去中介化是比較武斷的。我們根據市場的走勢認為車險對于經代市場的影響是四個字：“去偽存真”，擠出了一些不具有產業鏈價值的中介，但是體現中介本質的一些經代公司開始變得更具有發展潛力和市場空間。

風景這邊獨好，楊總的公司就是一個成功的案例。

她所在的市場在西部某中心城市，2021年她的車險保費預計為3000萬元，大部分為私家車業務，比去年同比增長50%以上（考慮到車險改革單均保費下降幅度，承保件數增長在70%以上），目前他們公司連楊總本人在內，一共就兩名員工，成本相當可控，因此公司利潤率也比一般的同行要高不少。

這樣的成績單讓很多同行艷羨不已。除了艷羨之外，也有很多同行難以理她的內勤成本之低，甚至有同行認為根本不可能。但是如果仔細剖析她的作業模型，會認為這個不僅是可行的，甚至可能是未來小的車險中介公司的發展方向：

一是銷售人員眾多，楊總一直在市場一線，慢慢積累了六年，她的業務人員以壽險業務員為主，還有一些車子銷售人員和車貸公司人員等等，總人數達兩千多人；

二是供應商相對穩定，以某頭部公司為主要供應商，百分之七八十的業務集中在這家公司，這樣她對于該公司的核保政策、業務取向和出單系統非常熟悉，公司可以培訓長期穩定的業務員自助出單；

三是有意識地引導銷售員，快速地完成業務篩選，比如客戶的選擇重點是品牌還是價格，然后推薦對應的報價，對于那些模棱兩可的、頻繁比價但出單率低的業務員直接降低服務優先度，甚至停止服務。

這里面一些模式估計很多同行都在使用，但為什么楊總的公司可以同時做到，并且把各個優勢都組合在一起，讓他們的作用發揮到極致，個人認為主要是幾下幾點：

一是貼近市場

楊總作為負責人，長期身處業務一線，積攢了大量的業務經驗和市場行情，積累的管理方式也比較適合當地的市場和公司實際情況。有人開玩笑說，現在代理公司越大經營越不好，因為越大的公司越難適應千變萬化的市場情況，加上大公司管理鏈條較長，管理效率較低。車險經代市場落到業務實際，是一個務實的交易過程，很多公司在車險上投入很多資源，但往往鎩羽而歸，很多時候是不了解市場的底層邏輯，或者說不夠務實。

很多高深的理論最終都是一線的業務經驗，比如所謂的用戶畫像在楊總這里就是出單率和報價習慣，她們可以快速地給用戶打上標簽，這樣可以提高產出效率。還比如內勤的考核制度，按業務規模設置分級累進提成比例，可促進內勤激發內在的動力；

二是持續經營

楊總認為改革后車險價值是突顯了，不是弱化了。她的業務經驗是改革后市場的客戶的比價需求被激發出來了，中介天生具有這樣的優勢，這種信心和認知來源于楊總本人的市場耕耘經驗。

持續經營還有一個好處是用戶的積累，和眾多用戶可建立良好的持續合作的關系。比如受到質疑最多的是她的內勤的低成本，她解釋是因為很多業務不是她和內勤出的，而是自助出單。這和傳統的經代公司不太一樣，楊總的做法極大地降低了人員成本。

如何沒有持續的經營，客情關系很難做到這樣。這說明通過幾年的積累，從兩千多個篩選出幾十個忠實用戶，一個用戶人均產能三五萬，就可以實現降低人員成本，提高出單效率的目的；

三是穩定合作

楊總坦言，她和供應商的合作關系不像一般的小代理公司的模式，就是所謂的“飛單”模式，市場高一二個點業務就跑出去。她認為穩定的合作是可以覆蓋一些機會成本的，比如系統支持和理賠上的服務等等，這樣，效率提升、服務滿意度提升，這些是無形的收益，并且保證了供應商的利益。

但往往，大部分的中小代理公司過于重視眼前的利益，忽視搭建穩定的經營體系，使得業務穩定性極差，抵抗風險能力較弱；

四是深度挖掘

分析楊總的客戶可以看出，除了一些直接用戶外，大部分的客戶都是一些c+層面的業務員，這些業務員和傳統的“黃牛”業務不一樣，穩定性較好，對費用敏感度不高，較依賴總體的后援支持。

楊總坦言，自己公司的政策并不是市場最優的，她的用戶也非常明白這一點，但是她業務穩定性和成長性非常好，就是因為一直深度挖掘業務，c+層面業務員較多，有主動選擇業務的權力，并且可以打破高度依賴費用的剛性。

我們一直強調車險中介要重塑自己在產業鏈的價值，如果對客戶和主體公司產生價值，并且長期堅持，就可以得到回報，楊總的公司對客戶來說提供了相對專業和全面的車險服務，對于主體公司來說建立了穩定的廣闊的銷售體系，所以是有價值的。

當然各地市場有其差異性，比如楊總的區域市場的穩定性一直都較好，“飛單”的短期收益相對其他區域要低一些，但是楊總公司的一些經驗仍然值得大部分的中小經代公司借鑒和參考。