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杭州修理廠和保險公司的爭執，引發了市場的討論。有人開玩笑說修理廠出錯了牌，提出了一些保險公司不可能接受并且是為己方欲蓋彌彰的要求，比如要求保險公司不驗貨、不復勘、不回收舊件等等，搞砸了。

好像手上本來就是四個瓜加五把炸，偏偏一開場就趁人不注意在桌上順了一張牌，馬上被抓包，還在眾目睽睽之下。

我不太關心事情的結果，很大概率上會不了了之。我比較關心事情的起因和其他。

比如為什么會發生這樣的事情？為什么修理廠會提很多看似比較業余的問題？舉個簡單的例子，為什么同樣的事故，同樣的車子，一家店定損的工時費是450每面，而另一家店定損的工時費是280或者300每面。這應該是修理廠可以關注和反映的問題，偏偏氣急攻心，講了很多保險銷售的問題，或者和保險銷售有相關的問題。

有因必有果，這背后其實是綜修項目帶來的雙方的利益上的糾葛。合作的修理廠就差說出那些委屈了，比如為什么我給你貼費做業務，你卻不讓我修理上賺錢，我拿你當兄弟，你卻捅了我一槍呢？

車險和汽后市場的結合，是有天然契合點的，是車險低頻產品和汽后相對高頻服務的結合，是看不見的承諾和看得見的服務之間的結合，是車險O2O模式的承載體，也是保險公司實現減損降賠的重要方式。

但是很多公司的綜修項目，一開始就走偏了，保險公司和修理廠各懷鬼胎。保險公司本身是通過綜修項目為修理廠賦能，增加客戶粘性，提高客戶回店率和忠誠度，降低公司的車損配件理賠成本。但往往最終落到當地，變成了一個目標，就是盯著修理廠獲取費用低，賺取傭金差。

市場上經代和綜修項目的傭金差有時達二十多個點，有時修理廠變成了保險銷售市場上的主角……

有一些公司或者一些團隊的操作更加極端，就是以經代條件向市場收業務，然后由團隊把業務記在綜修項目上，綜修廠在每一單上貼錢，這當中存在相當大的管理風險（有可能還不止于此）。

修理廠做綜修項目的初衷非常明確，就是有更多的事故車資源。如果只是靠自己的保險業務對價置換，要投入時間成本和人力成本，不像簡單地買業務可以快速上量。

一個要業務（低費用成本業務），一個要事故車，雙方的需求一拍即和。但背后的邏輯細想又不一樣，一個是要低成本業務（綜合成本，包括賠付成本），一個是要高產值，也就是抬高賠付成本，這個矛盾是不可調和的。

雙方合作的一個最大公約數，就是通過激活存量的基盤客戶的保險，達到做增量市場的目的。如此，保險公司得到了增量保費，自然會轉化一些沒合作的車商業務過來，修理廠沒有付出高額的收單成本，就會接受保險公司的合作要求。

有一位保險公司的讀者說，他們公司合作的修理廠，只要沒有涉及到外面收單的，雙方合作是非常融洽的。

但是關鍵的問題還在于雙方在保險銷售上是不是能達成穩定的合作。這考驗各自的格局和合作深度：

一是如何科學地厘定修理廠的保費計劃。修理廠的車主流量和基盤用戶都不少，是非常具有保險銷售基礎的，但是修理廠本身的銷售力量和專業知識比較欠缺，需要一定時間的積累，如果保險公司不科學規劃保費計劃，可能會欲速則不達；

二是如何幫修理廠組織好保險銷售工作。修理廠是保險銷售中少有的不是以賺信息差為營利模式的銷售渠道，同樣他的專業度和人員配備上不足，如果從車主進店、續保提醒、異議處理、保險促銷和系統報價等環節給予支持，是非常重要的，絕不是放一個政策就可以把保險銷售做起來，這需要非常細致的態度；

三是如何科學框定修理廠的保單成本。首先在獲取成本上，修理廠的維護成本高，費用敏感性不夠，成交鏈條短，可以不用太高，但是不能與市場有太大的差距。其次在理賠成本上，要客觀分析保單賠付的結構，是人傷高還是車物損高，是案均高還是出險頻度高，是道德風險高還是承保風險高等等，只有嚴謹的分析才有科學的決策；

四是如何讓綜修項目更體系化。綜修項目個性化較強，難以復制，需要站在公司全局，從銷管、業管和理賠等條線梳理流程，形成體系化的工作。

……

總之，目前的階段，保險公司和修理廠要檢討各自的初心，以利他心態細致耕耘，抱著合則兩利，斗則兩傷的心態，達到互利共贏的結果。