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車險綜合改革對傳統產險中介的影響巨大，有很多中介被逼轉型。如果我們細分到不同產險中介的類型，影響的力度又是不盡相同的。

比如說零散商（服務C端客戶的）目前處理較好，目前業務員和盈利情況較佳，但是服務成本變大；比如中間商（沒有C端客戶和一手合約的），市場越來越透明，生存空間越來越小，但是生命力比較旺盛。

我們今天主要探討市場主流地位的批發商（有一手合約）的處境，根據我們分析和市場觀察，目前批發商大概存在以下的幾個困擾：

一是合約不穩定，和改革前相比，保費量不再是中介最主要的議價籌碼，很多合約不再市場化，大部分被集中在一些有特殊資源的人手里。批發商只能拿到一般的大路貨的合約，沒有溢價，利潤率水平下降。另外還存在市場限速、報行合一等等不利因素。

二是車險定價差異化的影響，一手合約的批發商比較依賴上游供應商政策，但是目前差異化的定價體系讓他們原有的客戶群開始分化，業務流失較嚴重；

三是管理壓力劇增，因為體量較大，批發商的管理存在一定的鏈條，權責不太清晰，車險綜改后，業務處理難度上升了N倍，管理壓力劇增。

四是其他因素，相對其他兩類中介，批發商的合規成本較高，固定成本較高，另外，部分區域對批發商的業務區別對待，比如某省經代不能省內異地，個代等渠道可以跨區域……從多方渠道證實，批發商的真正的代理業務車險綜改后是嚴重萎縮的。

以上的困難既有車險綜改的原因，也有市場自然發展的因素，比如信息流動加快。舉例來講，批發商的直接對手是中間商，中間商的優勢是靈活，成本低，比如他們的供應商比較豐富（不再局限于經代合約），所以他們對下游的服務能力更強。

但中間商的利潤更低，從業者多，內卷相當嚴重，且是完全的價格戰。比如全國賣超賠和貨車駕意險的業務員，據說很多中間利潤只有10元一單，也就是只有保費的1%不到，但是保費上量快，并且有固定的業務員和供應商，生命力旺盛。還有，他們的運營能力極強，比如買同業群等等，然后轉化到自己私域成交。

中間商的優勢恰恰是批發商的劣勢，并且很多是沒辦法短期內克服和解決的，要保持在市場上的競爭力，建議批發商做好以下工作：

一是差異化，細分市場

在三個中介類型中，批發商是最具備差異化條件的，且目前的差異化趨勢亦是非常明顯的，比如有做貨車的，有做網約的，有做私家車的，各顯身手。差異化的本質是服務好主體公司，幫主體公司做好業務篩選，體現自己的核心價值，不是簡單的代理。

有實力有資源的中介，及早布局未來，比如和科技公司合作，前端加強定價技術開發，后端加強減損技術運用等等；

二是渠道下沉，增加銷售單元

目前批發商的大部分客戶集中在中間商，但是中間商信息敏感、通道較多、忠誠度高且成交率極低，批發商應該盡快調整存量客戶，觸達一線的優質零售商。

方式上既可以線下的，也可以線上的方式，目前互聯網的發展，特別是自媒體的發展改變了傳統信息流的方向，過往是不停地找人，自媒體時代則是平臺根據喜好的算法向內容方推人，只有迎合這種趨勢，找到相關合作平臺，上下聯動，優勢互補，則可以事半功倍；

三是豐富供應商

目前的市場環境下，批發商既要業務細化，也需要做到產品多元化，形成多層次且主次分明的供應商體系，這是辯證統一的。只有這樣，才可以在保住局部優勢的同時，提高綜合能力，滿足零售商的需求；

四是創新管理

傳統批發商的機構臃腫，人員較多，效率較低，極易形成官僚的管理作風，作為創業者，要勇于探索適合自己公司的管理體制，提高服務效率，激發內部力量和凝聚力，比如拆分經營單元，優化考核機制等等。

供參考！