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電銷受車險綜合改革影響較大，特別是電銷類中介（以電話為主要銷售方式的中介）。據了解，北方某省的某代理公司改革前一年有一二個億的保費量，改革后年保費平臺只有二三千萬元。

究其原因，主要是一是定價的差異化，讓目標客戶群變小，成交率大幅下降；二是報行合一的情況下，電銷低獲取費用的優勢不明顯，主體公司的競爭力從費用轉向了定價；三是對于電銷類的中介來說，人員成本居高不下。

即便是主體公司，我們發現個別以電銷為主的中型公司的市場表現也差強人意。在各類中介中，電銷是最依賴上游政策的，但是總體環境上發生了變化。另外，限速或者協同發展的的市場大背景，使得大型主體公司的保費量壓力大大降低，自然業務資源的投放方向會偏向內部，這些都是造成電銷類中介萎靡不振的原因。

如果考慮到核保政策變動頻繁對電銷續保率的影響，電銷類中介的車險綜合改革前的優勢消失殆盡。

但是，有可能，車險的“剩余市場“可能給電銷類中介開了一扇窗。

所謂”剩余市場“就是目前市場上普遍被拒保的車險業務，比如自卸攪拌、高端車、非營業自卸和非營業小貨等業務。這類業務在傳統經代市場較大，但易被逆選擇，且層級過長成交率極低。這時短鏈條的電銷類中介就可以發揮長處。

我們考慮“剩余”市場的一個方向是C端化，但也有一直在嘗試車險C端的朋友總結說，車險目前的C端場景不足，模式不成熟，方案難落地。

要在這中間找到一個平衡點，電銷類中介是一個可能的重要銷售渠道。因為客戶量大，車險鏈條短，客戶需求明顯，而且客戶選擇面不廣。

我們舉一個實際案例。某省某小公司嘗試1-2噸非營業貨車和非營業自卸車，與某電銷類中介合作，四個人的團隊，月產能突破100萬元。無論產能和利潤，都遠遠超過了該中介其他非營業客車的團隊。

有句說不變應萬變，也有句話叫山不轉水轉，在變動的市場環境中尋找可能的生機，是一線業務人員無法停止的腳步。