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最近，幾個朋友聊天，聊到小公司的車險定價問題，有人說目前很多小公司很迷惘，個別公司只要市場上拿來一個平安的報價，就可以按平安的價格出單。

以前我們說起過小公司的定價策略問題，認為改革前可能這個問題是個選擇題，抄抄大公司的核保策略就行了，畢竟大部分車子按0.6375的自主系數（自主渠道系數和自主核保系數的乘積），業務品質不會有大的偏差。

但是改革后這個問題是個論述題，簡單地抄個結論可能會適得其反，平安的系統性銷售、系統建設和風控水平等等像是個黑匣子，一般參不透，并且它的樣本量是一般公司不具備的。

比如說平安在部分市場重點推薦醫保外用藥附加險，并且保額和主險共享，可是很多中小公司聞之色變，認為這個附加險賠付率會爆倉。

平安的成功有目共睹，平安也因此被譽為保險業的“黃浦軍?！保桨蚕等瞬乓彩锹尻柤堎F，很多中小公司也以“小平安”自居，但真正能像平安那樣成功的，寥寥無幾。這里有主客觀非常多的因素。

有些是因為環境不一樣了，比如在車險產品創新上，當年的平安審批了電銷條款，得以快速在車險領域打開局面，目前已不具備這樣的外部環境。

有些是股東戰略，人才戰略的主觀問題……

如果只是表面模仿，想要抄近路，不根據自己公司的情況出發，可能會傷害公司肌理，從而東施效“平”。市場上這樣的案例比比此皆是，可列舉一二：

個團分設

我們觀察到市場上很多公司都在個團分設，都在提倡客戶運營，平安在這方面有天然的優勢，一是品牌的知名度，二是產品線豐富，包括了產險、壽險和金融等多方面，三是有大量的低成本的壽險交叉銷售團隊等等。

可是大部分公司沒有這些資源，一哄而上，反而錯失良機。比如市場上某小公司，市場份額在1%以下，他們的車險策略是個人車政策較好，單位車盡量回避。

市場資深人士認為，車險綜改后中小公司對個人車險的穿透能力較弱，反而團車更有抓手，而且在部分市場，單位車的品質更優于個人車，所以這樣的市場策略值得商榷。

車非聯動

平安的直接業務渠道強大，銷售鏈條短，用車險去捆綁非車較為容易，另外，平安的中介渠道的屬于“甲方”，它會用一系列指標要求中介方跟隨自己的戰略，所以它的個人非車轉換率非常高。

平安的駕意險體量大，且賠付率相當低，很大程度上抵消了車險綜合改革的負面影響。很多主體都非常艷羨這一點，也在強制要求車非聯動。

這就成了一個政治目標，有些公司甚至把駕意做到了價格遠低于座位險但是責任數倍于座位險，費用也遠高于座位險，然后要求或鼓勵業務員和渠道用駕乘代替座位險，這樣實際上犧牲車險利潤去完成非車指標，造成車險經營惡化。

去業務員化

大部分小公司的起步是靠業務員的服務和口碑做擔保開始的，業務員在中小公司中的作用不容小覷，但是現在市場有一些非常不好的傾向，就是學習平安，去業務員化。

比如弱化銷售支持，讓業務員承擔很多職能，號稱一崗多能，但又不能像平安那樣系統友好，結果很多業務員被困于瑣事，無法參與市場開發。

隨著人均產能的下降，有一些保險公司開始控制運營成本，開始清理業務員，管理人力和銷售人力比例極度不合理，這種把業務員當作負擔而不是資產的思維不利于公司的發展。

甚至有一些中小公司，嘗試直接面對c端進行車主運營，在目前的市場下可能是一場冒進，畢竟大公司的線上成交率還非常低，車主的消費習慣還需要很長的時間去培育。

通過業務員去下沉市場，圍繞c+層面進行拓展，可能是當下中小公司比較務實的做法，自然在這個過程中，業務員是公司寶貴的資產。在行業轉型期，如何善待業務員、提升業務員、形成良好的銷售文化至關重要。

過于精細的市場策略

在此輪改革中，固定系數和一車一價分別展示了自己的作用，也暴露了各自的局限，實際上不同的定價方式在不同的場景中各有優劣，但是對于大部分中小公司來說，存在議價能力弱和報價成本高等問題，甚至于好的報價體驗在市場上會起到決定性作用。

但有些公司癡迷于展示自己公司復雜的定價體系，但是系統又跟不上，所以會出現業務員和渠道疲于報價，不停人工調整折扣，費用政策的維度又復雜到包括轉續保、ncd系數高低和自主系數高低等等，可以想象，這樣需要人工計算并層層傳達的信息傳遞的成本有多高。

……

市場是紛繁復雜的，沒有放之四海而皆準的規則，經得起市場檢驗的，適合自己的才是最合適的管理機制。

期待百花齊放的市場格局，這樣就會人盡其才，物盡其用，不亦樂乎？