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車險綜合改革實施接近半年時間，無論從經營數據還是從市場反饋來看，中小公司的銷售能力正在接受全面的考驗，并將很大程度上影響未來的市場格局和總部的車險戰略。

中小公司過往的經營經驗往往是高費用搶占低賠付業務，渠道業務占比較高，車險綜合改革后這些辦法可能沒辦法持續。

以某小公司為例，過去在市場上經常處于行業的第一集團軍，并且堅持產銷分離的市場策略，但是近期在經代市場上幾近于全面退出，究其原因主要是有以下幾點：

一是有邊際效益的業務難界定，過往的承保模型在目前以純風險保費調整后變得不適用了，比如傳統的優質車型（現代、大眾和雪佛蘭等）的基礎保費下降幅度較大，而以往賠付高的車型基礎保費有所上升，這勢必對賠付成本造成重大影響，但是具體到多少數值還需要檢驗，

盈利預期不明確，是目前大多數公司躑躅的根本原因；

二是自主系數均值管理使得本已模糊的承保變得更復雜。市場不是靜態的數據，而是動態的市場競爭的結果，各地實施的自主系數均值管理使得承保工作更復雜，如果是顯而易見的優質業務，那各公司都會放低自主系數，這樣中小公司的自主系數均值很難平衡，因為業務結構太單一。如果放棄優質業務，那承保質量將迅速惡化，未來會得不償失。

三是單均保費下降，代理公司單均利潤變少，將會逐漸放棄中小公司業務。在市場占比恒定的情況下，小公司的成交率低，轉化成本高是不爭的事實，所以經代公司為了節省內勤成本，勢必會傾向于與大公司合作，這樣小公司的產銷分離的模式受到挑戰。

四是費用手段逐漸失靈。在改革前，高費用是中小公司屢試不爽的辦法，但是現在這種方法受了大公司組合拳打擊 ，幾個頭部公司的費折聯動對中小公司殺傷力較大：拼保費，他們采用較低的線下價，小公司的費用折進來一比較，發現保費便宜了也就幾十元錢；拼費用呢，頭部公司有足夠的資源把費用抬高，中小公司空間非常狹小。

也有很多小公司采用費折聯動的靈活機制，結果發現系統的友好程度和大公司差了一大截，并且計算繁瑣，報一個單子的時間成本是大公司的好幾倍，時間一長，這些機制不得不束之高閣。

最近，我們還注意到很多中小公司舉公司之力全面搶占新車市場，因為新車的賠付數據相對好預估，管理相對簡單，量上得快，但一將功成萬骨枯，新車占比過高，不僅業務來源脆弱，且必然會影響存量市場的機會，難免有魚游沸鼎之虞。

費改初期，很多人認為未來的車險競爭是定價能力的競爭 ，認為解決了定價問題，就可以在市場細分領域占得先機，但看來，車險綜合改革對小公司最大的考驗，是銷售能力的考驗。

一方面，好的核保模型需要有銷售結果來證明，不然只是海市蜃樓，另一方面好的核保模型更需要在市場上檢驗，不斷進化和升級，不然只是閉門造車。

圖窮匕見，未來的車險競爭的根本在于公司銷售力的競爭，目前中小公司的困境是過往的粗放式的發展模式與行業發展要求之間的矛盾。

回顧中小公司的發展，很多公司的所謂銷售管理就是“費用打包”：在直銷階段，就是把費用打包給機構負責人或者團隊長；在渠道階段，就是把費用打包給渠道。

久而久之，中小公司的車險經營越來越依賴公司資源和政策，中小公司與業務的距離越來越遠。這樣的銷售體制，忽略了品牌推廣、企業銷售文化建設、渠道培養、內部資源整合和公司直銷能力提升和服務體系搭建等內容，已跟不上市場要求。

與此同時，我們卻看到大公司居安思危，全方位提升自身實力，抬高行業競爭門檻。

這些問題是行業老生常談的問題，只是這一次可能狼真的要來了。

“To be, or not to be: that is the question。”