原標題：前三季度凈利潤暴漲190％，個險人力逆勢增長22萬，這家險企怎么做到的 來源：騰訊新聞

2019年的中國人壽，在改革轉型路上疾走狂奔。

效果也是很明顯。10月29日，中國人壽正式發布2019年三季報，總保費收入4970.47億元，同比增長6.1%；歸屬于母公司股東的凈利潤達577.02億元，較2018年同期的198.69億元，增長190.4%，增近兩倍；新業務價值增長強勁，同比增速達到20.4%，遠超同業。中國人壽一掃2018年全年的低迷，以高開高走之姿，基本定調2019年全年走勢，連續跑贏大市。

改變其實早就悄然發生了，今年一季度，大摩就旗幟鮮明地指出“中國人壽最壞時刻過去”，天風證券則預計“全年凈利潤大概率將保持超高速增長”。

亮眼的業績令人振奮，但驅動變革的因素更值得解讀。復盤中國人壽發展軌跡，實際上有三層改革形成了三重源源不斷的推力，帶來亮眼業績。一是采取務實轉型策略，加快業務節奏，通過開門紅奠定全年保費增長基礎；二是不斷推進業務結構轉型，長期轉型紅利開始釋放；三是啟動“鼎新工程”，大刀闊斧革新公司組織架構、重塑運營流程，從根本上扭轉經營理念，提升經營效率。

戰術層面精準把握、戰略層面轉型堅決、組織調整深謀遠慮，在經歷了2018年的轉型之痛后，中國人壽正滿血歸來。

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第一重力，重在戰術突擊，加快業務節奏，高開高走奠定全年業務增長基礎

人身險行業2017年以前，發展路徑可謂百花齊放，但在經歷了2018年的整體性低迷之后，轉型已然成為行業共識。

中國人壽實事求是地采取了一種更加務實的態度，用好兩招傳統套路，威力巨大。

發揮好開門紅這個傳統法寶。當主要競爭對手開始淡化開門紅概念，反復強調業務價值、客均利潤貢獻的同時，中國人壽依舊強調“以客戶為中心”“市場導向”，將籌備2019年開門紅的時間大幅提前，不斷強化資產負債聯動，強勢統一啟動2019年開門紅。其直接結果就是，開門紅的第一個月，當主要同業個險新單期交保費大多出現負增長、或個位數增長之時，中國人壽卻保持了90%以上的正增長，打響2019年開門紅第一槍。

適度擴張人力隊伍。通過開門紅一戰而紅，讓銷售隊伍得到了鍛煉，保持了激昂的狀態，銷售人力不降反升。以2019年6月末的數據為例，當主要同業的人力因為產能下降多出現不同程度下降之時，中國人壽個險渠道人力卻從2018年底的143.9萬人增加至157.3萬人，增長9.3%；個險渠道月均有效銷售人力同比增速也達到了38.2%，讓中國人壽在一眾險企當中顯得尤為突出。

三季度，中國人壽銷售人力持續增長，截至三季度末，其銷售隊伍總人力約195 萬人，較2018 年年底增加約18萬人。其中，個險渠道隊伍規模達166.3 萬人，較2018年年底增長15.6%。且隊伍質態持續向好，個險渠道月均有效銷售人力同比增長37.4%；個險渠道月均銷售特定保障型產品人力規模同比提升49.2%。

兩套傳統招數下去，效果立竿見影，中國人壽最壞時刻過去，資本界共識進入反彈區間。二、三季度的數據也一再證明了這一觀點。尤其是三季度，歸屬于母公司股東的凈利潤較2018年同期增長近兩倍，更是有力回擊了對改革的質疑。

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第二重力，重在戰略重構，持續發力業務轉型，結構改善不斷，保證發展后勁十足

進行改革，必須兩手抓，兩手都要硬。實際上，在短期戰術上維持相對激進態勢，保證市場地位的同時，中國人壽一直在持續推進業務結構轉型，在發展的數量與質量之間尋找著平衡。

不過轉型的方式也有很多種，各有千秋。一些前期中短存續期業務占比過高的險企，保證現金流安全才算保住生命線，中短存續期業務不敢貿然斷流，長期期交業務只能徐徐圖之；對于擁有較為扎實業務基礎，短期無現金流斷流之虞的險企，則可采取休克式療法，快速壓縮躉交業務，當然前提是放下對于市場份額的執念。

從下圖可以清晰地看到這種轉型變化的過程。分析其2013年以來的長險首年保費構成情況，會發現其躉交保費占比從2013年至今一直被壓縮，已經從2013年的占比64.9%，下降至2019年6月末的占比1.2%，趨近于零。6年多時間，中國人壽的保費結構已經發生翻天覆地變化，而這些占比不斷擴大的長險首年期交保費又為未來續期保費增長注入了強勁動力。

以2019年前三季度為例，中國人壽4970.47億元的總保費中，續期保費收入3348.32億元，占比達67.36%，同比增速5.9%，成為助推總保費增長的關鍵因子。

值得注意的是，對于人身險公司轉型來說，保費年期結構的調整還只是第一步，回歸保障本源，根本上還是要加大保障型產品（壽險、健康險等）的銷售，促推多元化的贏利來源。

從2018年開始，中國人壽其實已經調整了轉型的重點，從保費結構轉型，轉向產品結構轉型，深度轉型顯著提速，保障型業務快速增長，最重要的表現就是新業務價值的快速成長，2019年前三季度，中國人壽新業務價值同比增長20.4%，這一增速已經遠遠超越主要同業。

同時，在保費結構、產品結構不斷完善的同時，中國人壽在投資端也進行了一系列的改革。據悉，從2014年開始，中國人壽持續數年改進投資體系，目前已經構建起更為科學完備的投資框架，在此基礎上，充分發揮國壽資管、國壽投資在中國人壽資金運用方面的基石作用，同時引入更加市場化的外部管理員，揚長避短，以更好的鎖定各類型投資收益。同時全面強化風險管理，尤其是強化權益類投資的風險敞口。

具體而言，中國人壽投資端改革的核心就是強化資產負債管理，在保險業回歸本源的大趨勢下，構建起以負債為核心的投資管理體系，推進賬戶制發展，進一步細化投資管理顆粒度，讓每一種不同類型、不同久期的負債，盡可能匹配到最合適的資產。反過來，投資端也可以為負債端發展提供支撐，通過二者的緊密聯動，推動實現負債端更加靈活的產品市場策略。

科學合理的投資框架搭建起來之后，結果自然不會差。2018年中國人壽由于執行相對更為嚴格的資產減值準則，投資收益降低，在一定程度上拖累全年業績，但也正是因為提前進行了布局，中國人壽投資端在2019年迎來全面爆發。

數據顯示，2019年前三季度，受益于權益類資產投資收益增加，中國人壽實現總投資收益1262.39億元，同比增長50.5%；總投資收益率為5.72%，同比上升231個基點；凈投資收益率為4.83%，同比上升21個基點。

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第三重力，重在組織調整，在基礎層面革故鼎新，改革組織架構，重塑運營流程，終極推進客戶體驗提升

改革的最終目標是商業模式的創新，而所有商業模式的創新，最終一定需要通過組織架構的調整來落地。2019年前三季度，中國人壽就對組織架構調整進行了充分的調整。

高層人士到位之后，新一屆領導班子在集團“重振國壽”戰略部署下，提出“鼎新工程”，作為其深化中國人壽市場化改革的頂層設計。在2019年的中報發布會上，蘇恒軒曾對“鼎新工程”做出詳細介紹，指出，所謂“鼎新”，即“革故鼎新”，目標就是順應高質量發展要求，重構組織體系，釋放機制活力，具體來說就是“強總部，精省域，優地市，活基層；強化前臺、優化中臺、精簡后臺”。

鼎新工程內涵

“鼎新工程”之下，中國人壽進一步理順銷售條線，組建了大個險發展中心、多元發展中心，投資管理中心。

其中，大個險中心擴展至6個部門，將業務結合緊密的營銷、收展、企劃、運營、教育培訓、綜合金融都納入其中，更有利于大個險的業務拓展；其余業務條線，包括團險、銀保、健康管理、基金銷售等部門則統統納入多元發展中心；投資管理中心也下設6大團隊，推進投資管理體系更加完善的同時，全面實施市場化的人才發展機制、薪酬激勵體系，以進一步開發投資端潛能。

截至目前，中國人壽從總公司到省分公司的組織架構調整已經基本完成。在推進組織架構從上至下調整的同時，圍繞“以客戶為中心”，中國人壽還加大科技投入，徹底對運營流程進行再造，使業務運營更符合移動互聯時代的要求，全面提升運營效率的同時，更加貼近市場一線，賦能每一個代理人都成為一個移動的服務中心，為客戶提供更加全面、便捷的服務體驗，從根本上推動公司從“以銷售為導向”轉向“以客戶為中心”。

從客戶體驗出發，中國人壽融合大數據、人工智能等創新科技，依托流程再造，打通公司前后臺系統、流程，整合內外資源，整體推進業務流程處理效率，以更快的速度響應客戶需求，升級服務，滿足客戶多渠道、多媒體聯絡服務需求。

中國人壽提供的數據顯示，2019年，圍繞著“更暢通、更快捷、更智慧、更貼心”的宗旨，已經累計升級70項服務，同時，運營效率及效能顯著提升，客戶體驗持續改善。

重振國壽僅一年，巨頭已經歸來。中國人壽這一行業巨擘已經成功走出轉型低谷，實現V型反彈。持續優化流程再造，暢通服務鏈，創新、探索、突破，實現以客戶為中心的場景化服務，形成更高質量的發展形態。三年再造國壽不是夢想，實實在在邁出堅實一步。伴隨著人身保險行業持續深化的內涵式發展，行業巨頭們仍將成為主導市場的力量。