來源：慧保天下

　　2020年年末，一條有關“原友邦保險高管蔡強擬出任太保壽險總經理，太保壽險現任總經理潘艷紅將升任董事長”的消息迅速傳遍業內——太保壽險作為中國壽險市場“老三家”之一，其一舉一動都備受市場關注。

　　根據“慧保天下”的了解，“蔡強擬加盟太保壽險”的消息，坊間實際上早有傳聞，但直到目前為止，無論是蔡強一方，還是太保壽險一方，均未對此事做出正面回應。

　　在《3年3次接連換將、核心指標下滑近三成，平安頹勢反映了怎樣的壽險業大困局》一文中，“慧保天下”曾指出平安人壽其實近三年一直遭受核心業務指標下滑、核心高管頻繁更換的痛楚，實際上，太保壽險也類似，僅其分管個險業務的高管自2018年以來也已經發生3次更迭，核心業務指標近三年來也不斷下滑……幾乎與平安人壽如出一轍。

　　歸根結底，行業發展的底層邏輯已經出現改變，80后、90后逐漸成長為保險公司主流客戶，其相較上一輩更高的知識水平，決定了保險業以往依靠關系營銷，依靠信息不對稱銷售的模式將走向終結。但與此同時，大多數傳統保險公司依然未能建立起與客戶層次相匹配的代理人隊伍，以及相應的產品體系、服務體系、支持體系。

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　　太?！跋嘀小辈虖?，看重的或許正是其高產能代理人隊伍經營管理經驗

　　根據媒體報道，蔡強將要接替潘艷紅出任太保壽險總經理一職，而太保壽險現任總經理潘艷紅則將接替孔慶偉出任太保壽險董事長一職，而現任太保集團董事長、太保壽險董事長孔慶偉則將工作重心回歸集團。

　　此次傳聞的主角蔡強，作為曾經的友邦中國一把手，其在內地保險市場先后馳騁8年，在業界也頗有名氣。

　　公開資料顯示，蔡強的保險職業生涯雖然此前都奉獻給了外資險企，但實際上，其出生于內地，畢業于西安交通大學，其后移居美國，1991年開始在美國的金融保險領域從業，從銷售一線做起，一干就是10年。2003年，蔡強返回亞洲并出任香港安盛首席代理總監；2007年，升任香港安盛首席執行官；2009年加盟友邦保險，回到內地，任友邦中國首席執行官；2017年6月，又升任區域首席執行官，負責友邦保險在中國大陸、馬來西亞、越南、中國臺灣及緬甸的業務。

　　2020年1月6日，蔡強自友邦保險集團區域首席執行官任上辭職，1個多月后，宣布轉投微醫，出任董事會副主席兼首席財務官，成為傳統保險企業高管跳槽健康管理平臺的一大典型案例。但在2020年12月，蔡強就選擇從微醫離職，其后不久，即傳出其將加盟太保壽險的消息。

　　蔡強先后執掌友邦中國8年，在同一崗位上堅持如此長的時間，在業內都并不多見。在這8年間，其先后制定兩個五年計劃，積極推動友邦中國渠道轉型。

　　產品方面，持續深耕保障和長期儲蓄產品，在市場整體仍執著于中短期理財產品時，全面開啟業務結構轉型。

　　個險渠道踐行“卓越營銷員”策略，在2014年，第一個五年計劃收官之時，友邦中國當年的新業務價值較去年同期提升55%、年化新保費增長25%，而與之對應的是，友邦中國注冊營銷員的平均收入高于行業平均水平3倍之多，營銷員的活動人力較2013年同期上升了14%。

　　2014年，蔡強提出了新五年計劃，制定新的發展目標：培養新生代的年輕營銷員，推出全新的銀保模式，繼續深化保障和長期理財產品。

　　也是在這一年，其開始在內地探索建立全新的銀保合作模式，與花旗銀行開展一對一的排他性合作，以擺脫長期以來銀保渠道只能銷售中短存續期理財型產品，而不擅長銷售長期期交產品的弊端。

　　從蔡強的履歷出發，不難明白太保壽險屬意蔡強的原因所在，其在壽險營銷領域豐富的經驗，尤其是在建設高產能代理人隊伍方面的經驗，正是當下的太保壽險所亟需的。

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　　太保壽險再次引進“外腦”，蔡強加盟或引爆一系列人事震蕩

　　值得注意的是，此次引入蔡強并非是太保壽險首次引入“外腦”。

　　2005年12月，凱雷完成收購太平洋保險24.9%的股權后，2006年，在其牽線下，太保壽險就高薪聘請了原臺灣ING安泰人壽大中華區總裁、有著“臺灣保險之父之稱”的潘燊昌全面負責個人代理人業務的發展與轉型工作。

　　不過彼時，潘燊昌出任的不是太平洋壽險總經理一職，而是“經營委員會主席”。與潘燊昌不同的是，根據媒體報道，以及坊間傳聞，此次蔡強擬出任的是太保壽險總經理一職，這意味著其絕不僅僅是扮演一個顧問的角色，而是在很大程度上掌舵整個公司的經營。

　　一是太保壽險或面臨一定程度的人事調整。蔡強若想踐行自己的轉型理念，勢必需要建立一支符合其需求的領導班子，這一定會涉及到現有高管團隊的密集調整。其與升任董事長之后的潘艷紅如何分工協調也將成為一大看點。

　　二是太保壽險現有的業務發展思路也或將出現調整。不過如前文所述，蔡強更多的經驗集中于個險渠道，但太保壽險在銀保、團險等諸多渠道均有涉獵，且各個條線的業務體量均遠遠大于友邦保險，蔡強將如何適應這一現實也將成為一大看點。

　　三是潘燊昌入主時，凱雷持有太保壽險將近25%的股權，在太保壽險內部享受相當的話語權，然而凱雷早已經套現退出，現在的太保壽險則是家國有企業，蔡強長期在外資保險公司供職，驟然轉至一家本土化的國有保險公司工作，其將如何適應新的體制機制，無疑也是一種考驗。

　　四是距離潘燊昌從太保壽險退出，已經過去10年時間，這10年間，國內保險市場環境已經翻天覆地的變化，即便是相較蔡強離開內地市場的2017年，很多情況也已經發生改變，蔡強將如何適應新的環境，也值得關注。

　　03

　　業績下滑、人事更迭頻繁，太保壽險深層困境待解

　　近年來，太保壽險的焦慮不安是肉眼可見的，其反映公司實際總產能的新單保費、首年期交保費等核心業務指標都出現了顯著的下滑。

　　根據其年報，2020年前三季度，其實現保險業務收入 1861.76 億元，同比僅增長0.2%；其中，個人客戶業務中，代理人渠道實現業務收入 1676.97 億元，同比下降 1.8%，而其中的新單保費僅253.81 億元，同比增速降幅達 26.9%，首年期交保費194.88億元，同比下降更是高達34.2%——對比2019年前三季度，其首年期交保費下降竟超過1/3。

　　首年期交保費的下降，影響的不僅僅是當年的產能，更將直接影響未來若干年的續期保費增速，這種影響注定是長期而深遠的。

　　而這已經不是太保壽險核心業務指標的第一次負增長。數據顯示，2018年、2019年太保壽險總新單保費分別為578.33、513.06億元，同比增速分別為-5.29%、-11.29%，其中，個險新單保費收入分別為467.04、395.94億元，同比增速分別為-5.62%、-15.22%——太保壽險的核心業務指標，已經連續兩年負增長，而這才是近年來太保壽險一切焦慮的源頭。

　　與業績的低迷相伴隨的，是太保壽險近年來頻繁的人事變動，尤其是個險領域。

　　2019年2月末，分管太保壽險個險業務的副總經理王潤東辭職，轉而加盟陽光人壽出任總經理一職。

　　王潤東辭職后沒過多久，時任太保壽險總經理錢仲華又辭職，轉而出任集團總審計師、審計責任人。時任太保集團常務副總裁、財務負責人潘艷紅作為臨時負責人開始代行太保壽險總經理職權，到6月，其任職資格正式獲批。

　　潘艷紅上任后，一開始是副總經理郁華負責個險板塊，但不久后，郁華也提出辭職，加盟大家人壽，擔任副總經理一職。

　　接替郁華執掌個險業務的是太保壽險副總經理戴文浩。公開資料顯示，戴文浩從事壽險工作20 余年，在多個崗位上都有任職經歷，選擇其作為個險負責人，或許看重的就是其跨界融合的能力。

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　　新生代客戶崛起，行業發展底層邏輯生變，這是太保、平安乃至行業一切困境的根源

　　面對核心業務指標的下滑，太保壽險并非沒有努力，實際上，作為一家擁有各類資源優勢的頭部險企，太保壽險在很多方面，都進行了積極的嘗試。

　　其在2018年就啟動了“轉型2.0”，且對轉型2.0的核心目標，有著非常清晰的認識，潘艷紅對此曾有非常形象的描述：“轉型1.0”做的是“加減法”?！凹印笔侵讣涌靷€險渠道發展，“減”是指減少銀保渠道低價值業務的規模。而“轉型2.0”是“轉型1.0”的延續和升華，做的是“乘除法”。“乘”是指通過“三個聚焦”（聚焦價值、聚焦隊伍、聚焦賦能），改變隊伍內質，提升隊伍能級，形成杠桿效應，撬動發展動能的轉換；“除”是指打破慣性思維，破除路徑依賴，凝心聚力扎扎實實苦練內功。

　　潘艷紅指出，在新一輪轉型中，太保壽險要著力打造一體化的客戶產品渠道、平臺化的組織形態、智慧化運營模式的新商業模式，而圍繞這一新商業模式，太保壽險還將打造三大新動能，具體包括：

　　一是推動營銷隊伍結構升級，實施隊伍分層分類畫像與精細管理，推動隊伍結構不斷優化；

　　二是以客戶生態圈建設促進服務增值，打造“保險+健康+養老”生態圈，協同保險主業，探索新增長點；

　　三是強化全流程科技賦能，以新技術為驅動，全面提升客戶服務體驗和營運效能。

　　2020年新冠疫情爆發后，太保還迅速加快科技賦能，強化代理人隊伍線上經營，積極推動線上增募、培訓支持、咨詢服務、隊伍管理等工作。二季度以來，更適時推進代理人隊伍線上、線下融合經營等。

　　但這一切并沒有快速起效，2021年就是太保集團“‘轉型2.0’”決勝收官之年，留給太保壽險的時間已經不多。

　　其實早在《3年3次接連換將、核心指標下滑近三成，平安頹勢反映了怎樣的壽險業大困局》一文中，“慧保天下”就已經指出，平安人壽的問題其實已經不僅僅是平安人壽的問題，這句話同樣適用于太保壽險，無論是平安人壽還是太保壽險，其當下的困境，不過是整個傳統壽險行業在當下所面臨的困局的最真實縮影之一。

　　數據顯示，截至2020年三季度，上市壽險公司中，除中國人壽、新華保險外，其余險企新單保費都出現了不同程度的下滑。

　　歸根結底，行業發展的底層邏輯已經出現改變，80后、90后逐漸成長為保險公司主流客戶，其相較上一輩更高的知識水平，注定保險業以往依靠關系營銷，依靠信息不對稱銷售的模式將走向終結。但與此同時，大多數傳統保險公司依然未能建立起與客戶層次相匹配的代理人隊伍，以及相應的產品體系、服務體系、支持體系。

　　但隨著新生代客戶的成長，大多數傳統保險公司依然未能建立起與客戶層次相匹配的代理人隊伍，以及相應的產品體系、服務體系、支持體系，種種困境背后，是險企無法準確捕捉和滿足客戶的內心需求。

　　在不斷的試錯中，去尋找答案，或許仍將是未來很長一段時間內，中國壽險行業的核心話題。殷鑒不遠，在過去數年，平安人壽也曾掀起一場轟轟烈烈的壽險改革，幾經人事變換后，呈現逐漸趨于穩定的狀態，目前看起來，太保壽險又要接棒平安人壽“折騰”，其成效如何，或許仍有待進一步觀察。

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責任編輯：陳鑫