原標題：融資停滯3年，估值僅水滴1/10，CEO張科等保險骨干相繼離職，輕松集團為什么輸
來源：慧保天下
今日，輕松集團CEO張科辭職的消息成為朋友圈的熱點之一。根據公開消息，張科因個人原因提出離職，從今年11月1日起，其將不再擔任輕松集團CEO一職，但將繼續擔任集團保險戰略顧問。張科離職后，CEO一職將由創始人、董事長楊胤兼任。
該消息的出現頗令人意外，因為這距離2019年9月，張科宣布從弘康人壽離職，高調加盟輕松集團只有一年時間。彼時，趁著張科這一員大將的加盟，楊胤宣布，輕松籌正式升級為輕松集團，開啟集團化運營，顯露雄心萬丈。
此外，據知情人士透露，輕松集團負責電網銷業務負責人莫子皓也已經在近期離職，目前已經加盟眾安在線。
保險業務一直被認為是輕松集團實現流量變現的最佳途徑，也是最有想象力的業務發展空間，而如今，保險骨干相繼離職，自2017年7月獲得融資以及4億美元估值之后，迄今未再獲融資的輕松集團，將去向何處？
值得注意的是，其主要競爭對手水滴公司在8月剛剛宣布獲得新一輪的融資，估值已經達到40億美元以上，系輕松集團2017年估值的10倍。
01
不輕松的輕松集團，上一次融資還是2017年
輕松集團與水滴公司作為“眾籌+互助+保險”賽道的頭部機構，常常被拿來比較。
輕松集團創立于2014年，而水滴公司創立于2016年，前者從眾籌起家，后續拓展至互助、保險，后者從互助起家，但也很快涉足眾籌、保險，二者起點不同，但終究殊途同歸。
因為彼此間競爭激烈，輕松集團、水滴公司基層眾籌員工“打架”的新聞也不止一次登上熱搜。
然而現在來看，在不知不覺間，二者差距已經相當之大，作為后起之秀的水滴公司一騎絕塵，已經將輕松集團遠遠甩在后面。
2020年8月，水滴公司官宣獲得2.3億美元D 輪融資，有消息稱，經過此輪融資，其整體估值已經達到40-60億美元之間，即280億元人民幣以上，按照國內一般壽險公司2-3左右PB值，水滴公司的估值已經約等于一家凈資產至少90-140億元之間的壽險公司。
反觀輕松集團，上一次融資還是在2017年7月，彼時，其完成了2800萬美元的C輪融資，IDG旗下成長基金、德同資本、騰訊投資、同道資本為投資方，估值為4億美元。這之后，輕松集團融資陷入停滯，其后雖然也曾有消息稱有保險公司有意投資，但終究沒有落到實處。
假設輕松集團估值依然停留在2017年4億美元，則現在水滴公司的估值至少已經是其10倍。在與水滴公司的融資大戰中，輕松集團似乎已經徹底敗下陣來，而如今，保險業務骨干張科入職一年即辭職，更令輕松集團前途縹緲。
當然，坊間一直有輕松集團將獲新一輪融資乃至IPO的傳聞，水滴公司新近也曝出明年一季度赴美IPO的消息，不過，目前外界尚難以判斷這些究竟是煙霧彈還是確有其事。
輕松集團歷次融資：
2014 年9 月，北京輕松籌網絡科技有限公司（簡稱“輕松籌”）成立，從眾籌模式起家，緊接著便打通了微信、微博及QQ等諸多社交平臺。
2014年12月，輕松籌獲得數百萬美元的A輪融資，投資方為IDG資本和道生投資。
2016年1月，IDG資本和德同資本對輕松籌進行了1500萬美元的B輪融資。
2016年6月，輕松籌2000萬美元B+輪融資由騰訊、IDG、德同資本、以及同道資本共同投資，此時公司估值3.5億美元。
2017年7月，輕松籌完成了2800萬美元的C輪融資，IDG旗下成長基金、德同資本、騰訊投資、同道資本為投資方，估值上升到4億美元。
02
戰略、路徑大同小異，輕松集團或輸在這三方面
同在“眾籌+互助+保險”賽道，從較為宏觀的角度審視輕松集團和水滴公司發展戰略，發展路徑，二者差異實際并不大。
例如，輕松集團搭建的是“三級火箭”戰略：首先，通過輕松籌業務對用戶進行沉浸式教育，培養健康保障意識；其次，通過輕松互助聚合相同屬性的會員，以案例培養風險認同，同時獲得高價值健康數據以及更優的精算模型；第三，憑借用戶積累、風險教育以及精算模型的完善，完成業務層面上的升級。作為該戰略的落地嘗試，輕松集團推出了保險板塊——輕松保嚴選。
9月21日，輕松集團在6周年及健康保障戰略發布會上，宣布啟動“一城一保·百城普惠健康保障計劃”、中聯朵爾互聯網肝病中心、慢病管理聯盟2.0三大健康保障戰略。
其中，在“慢病管理聯盟2.0”戰略下，輕松集團稱將進一步鏈接線上線下藥店等健康領域資源，對患者進行用藥提醒、不良習慣排查、復診通知或線上復診等，提供覆蓋診前、診中、診后全流程的慢病管理服務。
水滴模式也類似，無非就是通過眾籌、互助獲客引流，以保險實現用戶轉化，為此也打造了“水滴保險商城”，最新的計劃也是通過整合健康服務資源，構建大健康生態。
戰略、路徑類似，輕松集團、水滴公司產生如此大的差異的根源在哪里？
創始人風格不同
在輕松集團與水滴公司尚能并駕齊驅的階段，有關兩家公司創始人風格不同，導致公司發展差異頗大的分析類文章就有很多。
水滴公司創始人沈鵬，號稱是美團的第10號員工，其在美團6年時間，在地推方面立下汗馬功勞，曾率領美團外賣團隊從10人草根項目組蛻變為6000多人的大團隊。
在美團的經歷深刻影響了沈鵬，他離開美團之后創立水滴，而水滴運營公司真正的名字是“北京縱情向前科技有限公司”，據說取自于美團創始人王興常常講的一句話“既往不戀，縱情向前”。水滴的狼性文化由此可見一斑。
水滴的“狼性”在兩個方面表現突出：
一方面是肯燒錢培育用戶，上線之初，就在多個平臺大力推廣，甚至推出了“0元加入”、“3元補貼”的活動，這種攻勢之下，水滴互助會員數量增長迅猛。
另外一方面，則是將美團的地推模式成功移植，在全國200多個城市設立志愿者團隊，到大小醫院推廣水滴籌。
同樣的經營風格也延續到了保險業務的經營中。用戶一旦加入水滴互助就會收到有關保險產品的推送，有的用戶在不甚明了的情況下就買了一份保險。
相對于水滴，輕松看起來要更穩健一些，在很多人看來，這與輕松創始人楊胤是一位成熟的職業女性，出身投資機構，且輕松籌定位于公益平臺有關。楊胤在接受媒體采訪時曾明確表示，“我們不創造需求。我們不會為了想把所謂的數據做大把沒有需求的人拉到平臺上，這是我一直很堅守的事情。”
而從目前來看，在資本面前，沈鵬的“狼性”顯然更為奏效，水滴及時利用投資推動獲客，實現了流量的不斷擴大，而流量的擴大又幫助其實現了保險業務量的飛升，結果，就是資本的加倍青睞。
水滴找對了人
一位與兩家機構都有一定業務往來的業內人士認為，二者差異背后很重要的一個因素還在于高管。
目前兩家公司主要都是通過對用戶進行分層處理后，通過電網銷的方式有針對性的銷售保險產品，水滴公司負責該業務的是水滴保險商城副總裁李佳，曾任職大都會人壽副總經理、電銷渠道負責人，在壽險電銷方面有著非常優秀的記錄。
反觀輕松集團保險業務相關負責人，雖然也多為保險業大咖，但集團CEO張科更擅長產品設計；聯席CEO鐘誠出身人保，更擅長財險業務；已經離職的原電網銷負責人莫子皓也并不擅長壽險電網銷。
長險線上轉化艱難
張科加盟輕松集團后，很重要的一個動作，是在2020年3月初，聯合信泰人壽推出了“輕松守護系列產品”，顯示其有意發展長期期交保障型產品。
這樣的選擇似乎無可厚非，熟悉壽險業經營的人都清楚，對于企業而言，真正有價值的產品還在于長期期交產品——這些產品可以幫助企業累積長期穩健的現金流，在投資端形成巨大的勢能。
然而，網銷長期期交產品，對于保險業而言，一直是一道難關，相對于百萬醫療、意外險、理財險等形態相對簡單、低件均保費產品，長期期交產品不但件均保費相對較高，產品形態也更為復雜，普遍被認為不適合純線上的銷售，仍要大量依靠營銷員。這也是水滴公司從2019年開始選擇組建線下銷售團隊的初衷所在。
輕松集團近期并未透露其長期險銷售目標，但一些業內人士認為長期險轉化比想象中艱難或也是導致輕松集團現狀的原因之一。
值得注意的是，輕松集團曾公開宣稱，2020年前兩月，其保險業務保費收入較上年同期增長近10倍，并以50%的增速持續攻占市場。
但這一說法很快就遭到了水滴公司公關總監的公開“打臉”，其稱2020年前兩月，輕松保費收入僅為水滴同期的1/9，而水滴前兩個月年化保費收入23億元，輕松只有2.8億元。
03
騰訊、IDG共同投資輕松、水滴，合并傳聞會否成真？
在一些業內人士看來，對于水滴、輕松而言，或許二者合并才是最好的結局。
在互聯網世界，同一賽道的老大、老二從“死敵”到“合并”的案例不勝枚舉，優酷與土豆，滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍、美團與大眾點評等莫不是如此。
老大、老二激烈競爭，比拼的歸根結底是資本，是“燒錢”的方式和速度，當資本難以為繼，勝負仍難決斷，合并就成為最好的選擇之一。通過“合并”這種方式，身處同一賽道的兩家頭部機構不僅可以減少不必要的資源浪費，還能立竿見影提升市場份額，并也將因此在市場上掌握更多話語權。
當然，所有合并案的背后都有資本的助推，而這也是長期以來，業界認為水滴公司和輕松集團最終將選擇合并的根本原因所在——IDG和騰訊都是兩家公司的重要股東。
2018年4月，水滴、輕松將合并的傳聞一度甚囂塵上，但遭到雙方創始人的明確否認。如今，時過境遷，二者境遇懸殊進一步拉大，當輕松已經難稱對手，對于水滴而言，合并或許已經變得更沒有意義。
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責任編輯：潘翹楚
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