原標題：平安發(fā)起“正風肅紀專項行動” 馬明哲御將“不怕山頭主義、鼓勵適度競爭”

　　圖/宋文輝 攝

　　“本次正風肅紀專項行動，我們要做好自查自糾，即查即糾，解決一批突出問題，嚴查一批違法違紀違規(guī)案件，清除一批害群之馬，為公司長期健康、穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。”日前，馬明哲在中國平安“正風肅紀專項行動”動員大會上的發(fā)言廣為流傳。

　　此前不久，平安銀行總行行長助理兼上海分行行長冷培棟被有關部門帶走調查。根據(jù)平安銀行的解釋，“冷培棟是因個人原因被立案調查，平安銀行將積極配合相關調查，并進一步做好案件防控工作。”

　　正值中國平安人事調整、戰(zhàn)略改革、模式轉型之際，這一動員令格外受到市場關注。據(jù)了解，中國平安的本次“正風肅紀專項行動”，參與范圍不僅包括黨員領導干部，也包括非黨員及外籍高管，做到“全員參與、滴水不漏”。

　　一面是人事構架變陣，另一面是雷霆肅紀手段。中國平安創(chuàng)始人、董事長馬明哲希望做到，確保中國平安這輛高速行駛的列車始終在通往“百年老店”的正確軌道上。

　　比三季度業(yè)績更受市場關注的，是中國平安董監(jiān)高的調整。

　　10月24日，中國平安第十一屆董事會第九次會議和第九屆監(jiān)事會第七次會議在上海召開。中國平安監(jiān)事會選舉孫建一擔任監(jiān)事會主席，董事會推薦謝永林、陳心穎接替孫建一、蔡方方出任公司執(zhí)行董事，選舉任匯川出任副董事長，聘任謝永林出任公司總經(jīng)理，聘任蔡方方和黃寶新出任公司副總經(jīng)理。

　　據(jù)了解，本次中國平安董事會對公司部分高管崗位做出的調整，是為了延續(xù)和鞏固“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機制。

　　2018年12月14日，中國平安在深圳召開的第十一屆董事會第四次會議，審議并通過了《關于完善公司執(zhí)行委員決策機制和組織體系的議案》，增設三個聯(lián)席CEO崗位，由李源祥、謝永林、陳心穎擔任。根據(jù)安排，李源祥、謝永林、陳心穎三位聯(lián)席CEO分別統(tǒng)籌管理個人、公司、科技業(yè)務。

　　聯(lián)席CEO成立的條件有很多種。通常而言，在國內設立聯(lián)席CEO的情況大多為兩家企業(yè)合并或者企業(yè)派系競爭的一種磨合和過渡的安排。但在國際上，設立聯(lián)席CEO通常是公司發(fā)展到一定階段后的需要。

　　中國平安副董事長任匯川表示，該制度實施近一年來，公司的經(jīng)營管理和業(yè)績水平又有了新的進步，三位聯(lián)席CEO分管三大事業(yè)群的結構日趨完善。實踐證明，“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機制是行之有效的，是符合平安戰(zhàn)略發(fā)展方向和需要的。

　　任匯川續(xù)稱，對公司而言，謝永林出任總經(jīng)理，兼任聯(lián)席CEO，可有效解決總經(jīng)理崗位與聯(lián)席CEO機制之間存在的職責交叉和重疊問題，能夠進一步提高決策和執(zhí)行效率，使分工更清晰、責任更明確、協(xié)同更有力，符合“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機制運作需要。

　　對于謝永林，中國平安的評價是：“謝永林加入公司后，先后在保險、銀行、投資等業(yè)務線擔任重要職務，擁有跨系列專業(yè)水平、經(jīng)營能力和經(jīng)驗；思路清晰、學習能力強，綜合能力突出；領導力、推動力、執(zhí)行力強，銳意進取，富有魄力。”

　　不過，聯(lián)席CEO的設立也可能引發(fā)一些負面問題，比如持不同觀念的幾位CEO可能導致全公司戰(zhàn)略不清晰；CEO們的合作不暢，也可能讓公司內部不同陣營的溝通成本增大。

　　一名已從中國平安離職的人士透露：“馬明哲不怕、也不反感山頭主義，他鼓勵適度競爭，關鍵是憑業(yè)績說話。公司的績效考核很清晰，搞些小動作是沒用的。”

　　不止一位中國平安的員工表示，“績效導向”、“結果導向”是公司自上而下，通行規(guī)則中的核心，業(yè)績考核是硬指標。

　　但另一方面，“過度拉幫結派是平安文化中的大忌，占山為王的角色很快就會被打壓下去。”前述人士直言。

　　“在業(yè)務上，馬明哲對每位高管予以充分授權，包括相應的職位、薪酬以及配合其開展工作的資源等。但在戰(zhàn)略落地、制度落實上，則需每個專業(yè)公司、每位高管高度執(zhí)行。尤其涉及公司制度、紀律，均為不能觸碰的底線。”前述人士進一步解釋道。這種觀點，與馬明哲此次在中國平安“正風肅紀專項行動”動員大會上的發(fā)言不謀而合。

　　值得一提的是，本次調整后，中國平安管理層的年齡主要集中在50歲左右。這意味著，平安的干部隊伍進一步年輕化、專業(yè)化、國際化。

　　在這一番布局后，馬明哲會退休嗎？對于馬明哲的職務和職責，任匯川表示，作為董事長，馬明哲未來將繼續(xù)在公司的重大戰(zhàn)略轉型、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才梯隊培養(yǎng)和文化建設等方面，發(fā)揮核心領導作用。同時，三位聯(lián)席CEO分別負責三大業(yè)務事業(yè)群的結構、“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機制，將在馬明哲領導下不斷完善，為公司的長期健康發(fā)展發(fā)揮更大的作用。

　　馬明哲坦言，自己每天的工作，最關注、最花精力的只有兩個方面。“一是戰(zhàn)略，這是公司的未來。我時刻關注市場、技術的趨勢，和集團、各專業(yè)公司班子定期檢視不同業(yè)務未來 2 年以上的戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略方向，制定競爭策略，并根據(jù)市場變化及時調整。”

　　對于具體的日常經(jīng)營管理，馬明哲則交給專業(yè)的經(jīng)營團隊。曾有人問馬明哲：“平安有 20 多家子公司，涉及銀行、保險、證券、信托這么多業(yè)務，你只有兩只手，怎么忙得過來，你是怎么管的？”馬明哲的回答是：“我兩只手都是空的，銀行、保險、證券、信托等每家公司，都各有自己的一雙手，他們非常專業(yè)、敬業(yè)，日常經(jīng)營管理交給他們，我非常放心。我只是站在他們背后，思考公司明年、后年的戰(zhàn)略方向。”

　　自去年以來，中國平安開始對各個業(yè)務板塊和條線都進行了大刀闊斧的改革。這在中國平安31年的發(fā)展中屢見不鮮。

　　以平安人壽為例，9月23日，平安人壽宣布，公司將構建五大職能中心和五大銷售區(qū)域。具體而言，平安人壽將一、二元事業(yè)群（一元事業(yè)群包括9個中心城市以及11個經(jīng)濟較發(fā)達且地級市發(fā)展較好的市或省份及地區(qū)；二元事業(yè)群包括另13個省份及地區(qū)，以及12個經(jīng)濟欠發(fā)達省份及地區(qū)）拆分為五大作戰(zhàn)區(qū)，即重構東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)、中區(qū)五大銷售區(qū)域，及渠道管理、運營、產(chǎn)品、共同資源、投資管理五大職能中心。

　　2003年，平安人壽借鑒國外經(jīng)驗，推行設立了東、西、南、北四個區(qū)域事業(yè)部，垂直管理全國數(shù)十家分公司。2016年，原東、西、南、北四區(qū)事業(yè)部重新調整，轉為按一、二元市場及業(yè)務條線劃分的管理架構，即為“五大事業(yè)群/部+五大共享中心”。其中，前臺方面，原總部和區(qū)域事業(yè)部的管理職能被統(tǒng)一合并，成立一元事業(yè)群、二元事業(yè)群、銀保事業(yè)部、新渠道事業(yè)部（電銷）和互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部；中后臺方面，則調整成立產(chǎn)品支持中心、科技支持中心、投資管理中心、服務支持中心、共同資源中心，以支持事業(yè)部業(yè)務落地。

　　觀察三個節(jié)點，2003年，平安人壽推行設立東、西、南、北四個區(qū)域事業(yè)部，是為了通過分區(qū)管理，收窄管理幅度，使總部的方針政策、銷售推動、風控措施等得以有效執(zhí)行。2016年，轉為按一、二元市場及業(yè)務條線劃分的管理架構，則是為了加強各事業(yè)群/部經(jīng)營的獨立性，確保功能獨立、邊界清晰，同時旨在加強內部競爭激勵機制，而二元事業(yè)群的升格，更可視作再度進攻縣域農(nóng)村市場的號角。

　　而此次的組織架構變革，主要是配合整個集團全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營轉型的需要，搭建總部超強大腦，提升經(jīng)營管理的先知、先覺、先行能力，確保政策的前瞻性、統(tǒng)一性。另據(jù)了解，平安總部將優(yōu)化部門建制，重新設計業(yè)務流程及崗位，實現(xiàn)部門對業(yè)務端到端的運行。

　　有業(yè)內人士認為，這與現(xiàn)在最火的“大中臺”業(yè)務機制有異曲同工之妙。2015年，阿里巴巴啟動中臺戰(zhàn)略，中臺集合整個集團的數(shù)據(jù)運營能力、產(chǎn)品技術能力，對各前臺業(yè)務形成強有力的支撐；前臺的一線業(yè)務更快速敏捷地適應瞬息萬變的市場。

　　波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)董事總經(jīng)理陳果在公開場合談及保險公司“大中臺”業(yè)務機制時表示，未來，保險市場變化的速度會越來越快，銷售和服務的場景會越來越多、越來越復雜，客戶對產(chǎn)品和服務的期待會越來越高，保險公司的信息系統(tǒng)要能夠快速、低成本地應對業(yè)務變化，支持業(yè)務創(chuàng)新。這種業(yè)務機制的調整涉及到企業(yè)組織的深層次變革，需要企業(yè)具備極強的企業(yè)架構管理和文化適應能力，即使是大企業(yè)，走上這條路也得要有長期奮戰(zhàn)的準備。

　　中國平安這種持續(xù)變革，帶有“競爭、淘汰、激勵 ”的文化，也輸出了不少干將。例如，1996年前后，時任中國平安常務副總經(jīng)理的孫兵出任新華人壽總經(jīng)理。2000年前后，時任中國平安副總經(jīng)理的李鋼出任籌建中的生命人壽董事長；同期，時任常務副總經(jīng)理趙衛(wèi)星也辭職離開。此外，包括孫偉光、田地、劉經(jīng)綸、何志光、袁力等中國平安的元老，不乏幾度創(chuàng)業(yè)者，并依然活躍在保險業(yè)。

　　中國平安幾次明顯的人才輸出，也對應著市場的擴圍。例如，1996年，泰康人壽、新華人壽、華泰財險、永安財險、華安財險獲批成立；2000年前后，生命人壽、民生人壽、東方人壽、恒安人壽等保險公司醞釀籌建；太平人壽、太平保險開始復業(yè)。

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