來源：慧保天下

　　近日，“慧保天下”獲悉，原友邦江蘇分公司總經理鄭少瑋擬出任華泰人壽總裁一職，待節后到崗，華泰人壽總經理工作將于近日交接。與此同時，另有兩名友邦老將也將加盟華泰人壽。

　　正逢華泰人壽個險渠道改革之際，三名友邦老兵的空降不止印證了“安達系”入主華泰人壽后的人才格局之變，更直指其欲打造另一個友邦的意圖。

　　實際上，不止“安達系”為代表的外資險企有意復刻友邦模式，越來越多的中資險企也走上了相同的道路上，但在當前的市場環境下，這行得通嗎？

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　　友邦老兵擬集體空降華泰人壽，安達百億收購華泰復刻友邦呼之欲出

　　自“安達系”2002年首次入股華泰保險以來，“安達系”旗下安達百慕大、安達天平、安達美國、安達北美洲保險四家公司用了21年逐漸收購華泰人壽股份。到2022年，“安達系”持股比例升至83%，實現絕對控股，華泰保險也成為國內首家中資轉外資的保險公司。粗略估計，2019年以來，“安達系”至少耗資約126.83億元受讓了華泰保險33.107%股權。

　　創立之初，高度分散的股權治理結構造就了華泰人壽獨具一格的經營理念，在國內一眾險企當中頗有與眾不同之感，而現在，隨著“安達系”的絕對控股地位，這一切或許都要發生變化了。

　　近期，多位友邦老兵或將出任華泰人壽各核心職位的訊息，更是側面印證了這一預想，華泰人壽的人事大洗牌已然開始，似乎安達的下一步棋子壓在了“友邦化”上。

　　公開資料顯示，擬任華泰人事總裁的鄭少瑋，出生于1965年，1991年畢業于馬來西亞科技大學，獲得人文科學與教育專業學士學位，擁有美國注冊理財規劃師（CFP）及馬來西亞注冊理財規劃師（RFP-MFPC）資格認證。

　　畢業后，鄭少瑋便開始了長達30多年的保險業歷練。他曾先后在馬來西亞友邦保險、馬來西亞保誠保險、信誠人壽（現中信保誠人壽）等公司就職。2011年，鄭少瑋倦鳥歸巢重返友邦，并于2012年出任友邦保險北京分公司總經理，在該分公司服務近10年，后歷任友邦人壽廣東、北京、江蘇分公司總經理職位。

　　此外，據業內人士透露，還有兩名友邦老將也將加盟華泰人壽，分別是原友邦四川分公司總經理姚乃偉、原北京分公司副總經理暨營銷員渠道業務發展總監王文旭。

　　其中，姚乃偉已于2023年底入職華泰人壽，現任華泰人壽北京分公司總經理。公開資料顯示，姚乃偉是友邦四川分公司的首位總經理，曾任友邦保險廣東分公司副總經理。王文旭2000年便加入友邦保險，歷任營銷員渠道助理業務發展總監、友邦保險北京分公司副總經理等職務。

　　華泰人壽雖然已成立20余載，但其體量不算大。2010年，其保費收入曾超60億元，在壽險公司中排名第14位，在中外合資壽險公司中排名第2位。然而在后來的十年間，華泰人壽保費收入增速飄忽不定，2023年華泰人壽合計實現保險業務收入73.12億元，始終未突破百億規模。

　　從盈利水平來看，2019年至2023年，華泰人壽的凈利潤分別為5.06億元、4.12億元、2.82億元、-2.25億元、-8.82億元，逐年下滑至虧損。1月2日，華泰人壽尋求增資“補血”，獲批增資6.8億元，據悉，此次增發的股份將由華泰保險集團、安達北美洲兩大股東認購，無新增股東。

　　在“安達系”入主華泰人壽后，集團內部的權力格局發生著翻天覆地的變化，而這種變化也必將體現在發展理念上。

　　華泰人壽目前正在大力推進個險渠道改革，“安達系”對公司的控制也從經營戰略延伸至人事調整層面，公司核心管理層傾向友邦保險的代理人渠道經營模式。因此，兼具本土市場經驗和國際市場格局的高級管理人才，尤其是友邦老將正契合華泰人壽當下的用人需求。

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　　行業轉型深入，中小險企爭先學習“友邦模式”

　　自1992年友邦人壽率先將個人代理人制度引入國內保險業，迄今已32年。個人代理人制度成就了壽險業的高速發展，但也制造了大量的行業問題，如今，伴隨行業從高速度發展階段步入高質量發展階段，傳統模式日漸衰落。

　　實際上，人口紅利消失、同質化的競爭讓整個壽險行業陷入長期低增長的窘境中。不少險企積極開展轉型自救活動，意圖通過提高代理人質量、增加代理人人均產能、增加高價值保單占比實現代理人轉型，即學習友邦模式。

　　可以看到，外資險企一直是友邦模式的忠實擁躉，中美聯泰大都會人壽、中信保誠人壽等都是一直堅持培育高素質代理人隊伍。

　　近年來，伴隨傳統模式的衰落，中資大型壽險公司也紛紛開啟了代理人隊伍的新一輪轉型，無論是中國人壽、平安人壽、太保壽險、太平人壽、泰康人壽等，都將發展高素質代理人隊伍作為重點改革事項，不再強調增員，轉而強調代理人素質、產能的提升，以更好服務高凈值客戶需求。

　　在中資大型險企之后，中小型險企也開始瞄準高素質代理人隊伍的建設，尤其是在銀保渠道競爭愈發激烈、中介渠道成本逐漸走高之下，諸多險企都將高素質的個險隊伍或者新興的獨立代理人模式作為新的突破方向。

　　很顯然，華泰人壽就是中小型險企中希望效仿友邦模式的典型代表，其一口氣招募友邦人壽三名高管，意圖不言自明。

　　03

　　友邦模式雖好，卻難以生搬硬套

　　扎根中國內地市場30多年，友邦人壽無疑是走出了一個相對獨立的行情，不盲從“人海戰術”，不推崇“規模至上”，堅持高素質隊伍建設、高價值產品引領，在行業轉型大潮中，始終堅持自我。

　　友邦人壽在發達市場歷練良久，伴隨國內保險市場逐步轉型深入，效仿更成熟穩健的友邦模式，以提升抗風險能力，也在情理之中，只是企業的經營總是面臨周遭環境的制約，在國內人身險市場當前的發展階段，中小險企效仿友邦還有沒有機會，是個值得思考的問題。

　　普華永道報告曾分析指出，個險渠道的建設壁壘較高，周期較長，需要巨額費用支撐，考驗的不僅是管理層，更是股東的財力與定力。個險渠道的建設還需要復雜的經營體系支撐，對中小公司的能力提出了較大挑戰。

　　大部分中小壽險公司對目標客戶的認知較為模糊，或是簡單跟隨大公司將目標客群定位在高端人群或中產階層，缺少對自身資源稟賦和產品服務能力是否與客群定位相匹配的充分論證。

　　在監管強化“報行合一”下降費后，產品進入同水平競爭，頭部險企擁有更多資源，可加大讓利客戶的力度，在疊加品牌優勢后，其競爭力或將更為明顯。

　　因此，頭部公司或將憑借自己的風控、品牌、產品等綜合優勢，受“報行合一”影響更小，同時憑借過往積累的資源，收獲更多的優質、高貢獻值客戶，從而進一步提升自己的市場份額。從整個行業來看，行業的集中度或許將進一步提升。

　　從中小險企近幾年推出的渠道改革來看，險企“個險情結”依舊，紛紛加大個險渠道費用投入力度，但效果并不盡如人意，其代理人人均產能、新增保費的價值率仍較低。

　　一些業內人士仍表示不看好中小公司加碼個險渠道，因為難以達成規模效益，會繼續推高企業銷售成本，加大投資端壓力。友邦其天時地利人和、充滿獨特經驗的模式，或許注定了難以為他人所套用。

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責任編輯：張文