來源：慧保天下

　　近期，原新華保險黨委書記、董事長李全正式到齡退休，大股東中投公司委派旗下另外一家公司——申萬宏源證券總經理楊玉成出任新華保險新一任黨委書記，并擬任董事長。

　　此次人事任命與以往有很大不同——此前，中投公司調派的董事長劉浩凌、徐志斌，基本不用在新華保險職場坐班，也基本不參與公司日常經營。但此次楊玉成出任新華保險黨委書記并擬任董事長，其不僅要在公司坐班，還是公司經營的實際負責人。

　　這種變化，被外界解讀為新華保險按照監管要求強化公司治理，嚴防董事會形式化的重要手段。同時也預示著，中投公司正有意強化對于新華保險的干預力度。

　　這種變化給一些老新華人帶來了新的期待。8月25日，新華保險召開“九十雙飛”啟動會，上任僅一周的楊玉成在公司內部首度大范圍亮相，并作出重要講話，直言當前新華保險面臨七大挑戰，包括核心競爭力不強、新業務價值下滑在主要主體中比較嚴重、營銷渠道轉型相對落后、90后高學歷代理人流失嚴重、均績優人力少，以及區域布局的方向不清晰、客戶經營體系不完善等問題。

　　首度亮相，不諱言問題，直指公司問題核心，為楊玉成在中層、基層員工當中拉了不少好感，很多人都希望新華保險在楊玉成的帶領下，能一改近年來的發展頹勢。

　　除了指出問題，僅僅上任一周的楊玉成還給出了大致的改革思路，即大力推進專業化、市場化改革，實事求是、真抓實干、凝心聚力、久久為功，把新華保險打造成一家更加專業化、市場化、現代化、國際化的世界一流保險公司。

　　他強調財務資源投入要聚焦，要把資源投入到公司真正需要、真正出效益的地方中去，在區域發展布局、人才隊伍布局、科技賦能等重點改革領域加大資源投入；他指出要確立“能上能下、能進能出”的干部人事制度，重點任用有實績、敢擔當的干部，同時強化考核，該調整的調整，該下課的下課。據悉，在楊玉成的領導下，新華保險新一輪的架構、人事調整正緊鑼密鼓進行當中……

　　當然，讓新華保險人更感覺到希望的是大股東中投公司態度的轉變，不僅把脈新華保險，還出具了“風險診斷報告”，成為倒逼新華保險改革提速的又一重要因素。

　　楊玉成新華首秀，直指公司面臨核心競爭力不強、客戶經營體系不完善等七大挑戰

　　作為一度超越泰康、太保，躋身全國第三的人身險公司，新華保險是有過輝煌歷史的，曾經的狼性文化、狂奔突進，迄今仍讓很多老新華人津津樂道。

　　然而時過境遷，幾經波折、人才散失后的新華保險已經不復往日榮光，在老七家中的排位每況愈下，甚至被太平人壽所壓制。更嚴峻的是，隊伍老齡化問題始終沒有得到很好的解決，在風起浪涌的高素質代理人隊伍大發展中，與主要競爭對手的差距愈發擴大，而這決定著未來的產能、價值、利潤……

　　戰略上的保守落后也相當明顯，當“保險+服務”成為行業性共識，各大公司積極搭建康養生態圈之時，新華保險雖然也有類似規劃，但無論是規模還是對于業務的實際推動，都顯得與自身地位不相匹配。

　　楊玉成在講話中，首先用了相當的篇幅講述新華保險的光輝歷史，對于金愛麗為代表的績優代理人典型更是點名表揚，他表示，“新華保險是一家有歷史底蘊、實力雄厚的公司，在國內壽險市場的品牌和江湖地位都是響當當的”。

　　表揚之后，楊玉成講話的第二部分，則明確提出了當前新華保險存在的七大挑戰，直指問題核心：

　　其一，核心競爭力不強。楊玉成指出新華保險雖然在市場上位列“第一梯隊”，但其市場地位不夠穩固。新業務價值下滑在主要主體中比較嚴重。此外，還存在營銷渠道轉型相對落后、代理人尤其是90后高學歷代理人流失嚴重、均績優人力少等問題。

　　楊玉成指出，這樣的業績結果，表面上看是業務前線打仗失利造成的，事實上，市場廝殺中，拼的是整體戰、立體戰，拼的是公司內部協同的效率，拼的是“一盤棋”的綜合實力。透過表層數據，深挖分析，問題就一目了然。

　　其二，區域布局的方向不清晰，資源投入效率偏低。楊玉成認為公司發達地區和潛力增長地區，缺乏深度布局；公司具備傳統優勢的地區，缺乏鞏固優勢的投入和深耕；在一線發達城市、優質區位的市場份額偏低。

　　機構發展失衡，很多網點效能偏低，部分網點甚至出現了面積空置、形象不佳、職場“空轉”的情況。

　　其三，客戶經營體系不完善，沒有真正做到以客戶為中心。楊玉成指出，新華保險客群結構不理想，公司 90 后、00 后客戶占存量客戶的比率低；高凈值客戶占比低。這說明公司的客戶分層分組管理做的還不夠，沒有差異化精細化地服務好不同類型的客戶。

　　其四，激勵約束不夠市場化，人才活力沒有得到充分激發。楊玉成認為公司獎優罰劣的導向不夠鮮明。內勤管理干部的考核檔位沒有根據實際貢獻大小拉開差距，業績計算方式不夠透明，干部“能上能下”的通道不順暢，缺乏人才鍛煉和培養的機會。一線銷售伙伴的《基本法》利益規則沒有與時俱進，績優導向不夠鮮明，對個人績優和團隊績優的重視不足，績優人員利益水平在市場上的競爭力仍待評估優化。

　　其五，產品服務不夠硬，設計研發沒有做到以需求為先。楊玉成指出，公司爆款產品缺失，沒有順應市場需求的大勢做足提前布局，對市場風口的捕捉不夠敏銳，創新引領太少。品牌服務缺位，圍繞養老、看病、康復這些剛性需求，尤其是醫療健康服務，還需持續深耕、形成精品。

　　其六，科技賦能缺乏實效，整體運營支持不到位。信息系統卡頓低效，對一線賦能的力度不足，客戶與隊伍反饋出諸多問題，體驗不佳。數據處理不及時高效，一線提出的問題并未得到充分解決。整體科技賦能效率不夠。

　　其七，康養資源利用不充分，協同作用發揮有限。產業自身經營管理水平仍待提高，與壽險主業的協同支持仍待加強，支持業務發展的方式方法需要擴充和挖掘。

　　在闡明了公司存在的七大挑戰之后，楊玉成表示：“發現問題、明確問題不是壞事，我們就是要以解決問題為目標、以直擊問題為抓手，做出正面應對。公司不能再回避和拖延關鍵問題，必須直面底層矛盾，做出全局性、整體性、深層次的變革，下大力氣去啃硬骨頭，切實提升經營管理水平，努力實現高質量發展。

　　初步祭出十大解決辦法：直指專業化、市場化、現代化、國際化

　　當下，人身險市場正處于深度轉型之中，傳統模式逐步遭到淘汰，新的模式仍需逐步探索，這無疑是給所有市場參與者都提供了一次重新洗牌的機會，誰能在此次深度轉型中率先取得突破，無疑就能在之后的長期發展中贏得先機。新華保險的壓力也正源于此，過去的輝煌歷史已經過去，過去發展積累的問題卻在更快暴露，依靠厚實的家底固然還能支撐向前，但基礎問題得不到徹底解決，大廈傾覆也只是時間問題。

　　面向未來，楊玉成認為壽險行業的增長空間仍然廣闊，人民對養老健康以及家庭財富保值增值的需求都蘊含巨大機遇，養老金、大健康、核心城市、中產階級、年輕一代等也都蘊藏著巨大的潛力空間。

　　在他看來，這些都表明，“需求在地域、人群、訴求點上出現了深刻轉變，供需調和帶來的結構性轉變就是未來的機遇”，“對公司而言，把握好供求關系，化解供求不匹配的矛盾是實現下階段高質量發展的根本”。

　　據此，楊玉成也初步提出了新的改革思路——總體方向就是要大力推進專業化、市場化改革，實事求是、真抓實干、凝心聚力、久久為功，把新華保險打造成一家更加專業化、市場化、現代化、國際化的世界一流保險公司。

　　楊玉成表示將緊扣“戰略、機制、人才、文化、科技”幾大改革發展的核心要素進行頂層設計，堅持穩中求進，加快改革創新。他尤其強調系統化思維：“一家企業要在激烈競爭的市場中脫穎而出，靠的絕不是單一技能，真正比拼的是專業化的綜合實力。公司業務發展好不好，是全系統的事；各個條線、板塊、職能部門不是孤立的，而是系統性的、協同性的。專業化市場化改革就是要打立體戰、系統戰。

　　核心內容包括：

　　一，做實做好排兵布陣，優化區域發展布局。要在全國范圍內統籌區域布局，著力加大對經濟發達區域市場的布局力度，聚焦江浙滬、粵港澳大灣區、京津冀、成渝經濟圈等效益更高的地區，把人力物力財力等配套資源向重點區域傾斜，想方設法去提高這些經濟發達地區的市場占有率，同時也要對我們有傳統優勢的機構進一步鞏固和深耕；對于不產生效益、也無發展潛力的機構網點該減就減、該并就并、該撤就撤。

　　二，做大做強人才隊伍，推動專業隊伍建設布局。公司上下要大力推動專業隊伍建設布局，建立有競爭力的專業隊伍發展和管理體系，通過優化組織架構、資源配置和配套支持，做好老團隊擴充和新團隊建立。隊伍結構要發生質的變化，內勤要補充領軍人才、骨干人才，提升隊伍水平，外勤要打造一支職業化、專業化、精英化的績優隊伍。要以業績為導向優化隊伍發展制度，做好職業跑道和團隊架構設計，把資源投入到更高績效的人員和團隊上去，外勤要通過基本法制度進行晉升和激勵牽引，讓隊伍長期發展有章可循、有法可依。要做好優秀人才的外引內培。

　　三，做實做細客戶服務，樹立以客戶為中心的理念。要對客戶進行分層分級管理，根據客群分層定位匹配相應的隊伍、產品和服務。

　　四，做深做實渠道發展，提升專業水平與核心競爭力。要真正發揮一線作用，讓隊伍像毛細血管一樣，扎根到市場中去、客戶中去，敏銳捕捉市場動向，深度挖掘客戶需求，做公司的主引擎，以需求驅動整個公司轉起來、跑起來。一方面，各個渠道都要深挖優勢潛能，提高專業水平，打造自身的核心競爭力；另一方面，各渠道之間、總分之間也要加強協同聯動、相互融合，讓客戶資源效率實現最大化。

　　五，做優做專產品研發，提高資產負債管理能力。建立以客戶為中心的產品體系。充分摸底調研市場及客戶需求，圍繞客戶需求進行產品開發設計；按照客戶分群定位及需求分析，對產品進行分層分類管理，精準匹配客群全方位、差異化的保險保障需求。要創新推出有競爭力的爆款產品，要提高產品開發效率，優化產品開發流程，做好精算專業匹配，提升前中后線協同效率，為產品創新更迭創造有利條件。要做好資產負債的精準匹配。

　　六，深化體制機制改革，建立市場化激勵約束體系。要以“強激勵、硬約束”為導向，從以下幾個方面深入推進體制機制改革，充分釋放公司發展活力。一是構建全面經營管理評價體系；二是建立強業績導向的績效考核機制；三是建立有競爭力的薪酬激勵體系；四是確立“能上能下、能進能出”的干部人事制度。要明確樹立“能者上、庸者下、劣者汰”的導向，旗幟鮮明地建立“能上能下、能進能出、能高能低”的干部任免通道。探討研究全員 MD 職級制度改革的可行性，考慮所有干部員工同步實行專業技術序列。對于有實績、敢擔當的干部要重點任用；對于 3 年任期內業績考核沒達標的干部，在 2024 年一季度、最晚明年年中以前，強化三年任期考核結果的運用，該調整調整、該下課下課。

　　其七，做優做精資源投入，提高資源配置效率。財務資源配置要聚焦公司業務轉型和管理改革的核心，該投則投，該省則省。要把資源投入到公司真正需要、真正出效益的地方中去，在區域發展布局、人才隊伍布局、科技賦能等重點改革領域加大資源投入。同時，要加大投產效益管理力度，做好成本管控，壓降不必要的支出，做到投入必見效，避免資源浪費，切實提高資源使用效率。要充分用好職場資源，改造升級網點門面和職場空間，一方面，面積要適當，另一方面，位置、裝修要優化，提升公司形象，支持業務發展。要盤活康養協同資源，提升康養產業與壽險主業的協同發展能力，發揮養老社區體驗式營銷作用，強化對業務和隊伍的支持。

　　八，做強做實科技賦能，提升服務支持保障水平。中后線職能部門都要動起來，切實強化服務支持保障工作，為一線戰士提供最好的武器彈藥。科技支持要加快推進數字化轉型，給出市場上最好的APP，提高系統運行穩定性，提升前端客戶和隊伍的體驗感。運營支持要充分調研隊伍和客戶的場景需求，優化線上工具支持功能，為隊伍展業提供最強助攻，為客戶提供更加便捷的服務。兩核支持要提高核保理賠智能化水平，提升兩核效率，拓寬落實直連直付，打響公司理賠口碑。

　　九，筑牢風控合規屏障，守住不發生重大風險底線。

　　十，強化黨建引領保障，全面提升服務國家戰略能力。

　　中投公司把脈新華保險：風險診斷報告直指內部多項問題，倒逼新領導團隊加速改革

　　2023年上半年，在多重因素的影響下，多數人身險公司已經開始顯露出一定的轉型成效，尤其個險渠道，一些核心業務指標已經開始觸底反彈，不少公司開始努力抓住下半年的機遇，進一步鞏固深度轉型，換言之，留給新華保險的時間已經不多了。

　　楊玉成在講話中直言：“面對內外部挑戰，我已經有了很強的緊迫感和危機感。”而從其近期的一系列活動也可以看出，改革并非虛言。

　　8月18日，中投公司相關負責人赴新華保險正式宣布了有關楊玉成的人事任命，很快，其就開始了對于新華保險的全面摸底研究。先是與總裁張泓、其他幾位黨委委員以及一些部門負責人進行交流，對公司下一步總體發展框架有了初步思考。

　　入職一周后，楊玉成即出席了新華保險“九十雙飛”啟動會，并作出上述重要講話，確立公司改革的整體方向。

　　9月7日，新華27周年司慶之際，楊玉成又親赴上海分公司指導工作，要求上海分公司在權限范圍內同步加強市場化專業化工作，破解當前“大市場、小份額”的難題，使上海分公司率先成為公司發展新的增長點。

　　據了解，由于剛上任，楊玉成對于新華保險還在深度了解過程當中，按照規劃，最近一段時間，其最核心的任務還是聽取內部各種匯報。

　　與各種匯報同步進行，是人力資源部門根據新的戰略意圖牽頭進行的公司架構調整方案，而這些調整未來一定會導致一定的人事調整。

　　此次楊玉成的上任被不少新華人寄予厚望，不僅僅是因為其是大股東最新派駐的黨委書記，擬任董事長，會在公司坐班，而是因為大股東態度上的改變。

　　慧保天下在《新華保險權力大變局：個險換將、董事長行權，戰略搖擺動向成謎》一文中曾試圖從大股東的視角出發，解釋新華保險發展困境：

　　作為中投公司旗下子公司之一，新華保險顯得非常“微不足道”，因為中投公司參股控股了多家國內大型金融機構，除出口信保、新華保險以及中再集團外，還包括申萬宏源、中信建投、中金公司等多家頭部券商，以及光大集團、銀河金控等，最重要，其還是工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行四大國有銀行控股股東，各個都是巨無霸。

　　截止2021年末，中投公司旗下的工商銀行總資產35.17萬億元、建設銀行總資產30.25萬億元、農業銀行總資產29萬億元、中國銀行總資產23.55萬億元，而同期，保險業總資產為24.9萬億元，新華保險總資產更是只有1.13萬億元。

　　在利潤貢獻方面差距同樣明顯。2021年，工商銀行凈利潤3483.38億元，新華保險凈利潤149.47億元……有人因此形容，新華保險貢獻的凈利潤，只能算是中投公司賺得一點茶水錢。

　　如果將工商銀行等國有大行比作金融航母，那么新華保險就只能算做一葉扁舟，中投公司面對他們體量上的鮮明差異，心態注定也是不同的。而如今，中投公司似乎正有意加大對于新華保險的干預力度。

　　近期，中投公司直管辦，曾針對新華保險進行調研，并寫作了一份“風險診斷報告”，對新華保險內部存在的一些問題進行了全面梳理。

　　這份“風險診斷報告”提出的問題涉及多個方面，包括經營業績止跌企穩根基不牢固、新業務價值與同業的差距有所拉大，產品結構不合理，代理人隊伍大開大合、存量產品品質和服務水平都有所下降、康養戰略缺乏有效的落地執行、整體負債成本高企、“五虛”問題尚未根治等。

　　據一些新華保險內部人士介紹，印象中這還是大股東首次針對新華保險內部存在的問題作出診斷，而且從其關注點來看，其不僅關注市場地位、凈利潤等顯性指標，還開始關注影響這些指標的一些深層次要素，諸如隊伍發展、產品結構、業務品質乃至負債成本等等。但有了大股東的關注，新華保險也勢必針對這些診斷出的問題給出解決方案。

　　據了解，這些問題經過拆解已經給到相關部門進行限期研究，而如何解決這些來自大股東的疑問，無疑正是楊玉成的重要工作之一。

　　對于公司種種變化，一些內部人士表示謹慎樂觀，冰凍三尺非一日之寒，要想化解這些問題也不是很短的時間內就能解決的。尤其是從中投公司的風險診斷報告來看，其雖然關注到了很多核心業務指標，但也僅限于這些指標，缺乏更深入的分析，同時也并沒有給出詳細答案，還需要新華保險目前這些人給出答案。

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