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從時間上來看，我國工程總承包管理模式最早誕生于上世紀80年代，至今已有30多年的發(fā)展時間。但從發(fā)展進程來看，自1984年至2016年間，我國工程總承包管理模式長期處于萌芽、培育發(fā)展階段，并未形成顯著的工程總承包市場與管理制度。

直至2016年2月6日，國務(wù)院出臺《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，強調(diào)“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包”，我國工程總承包管理模式開始進入快速發(fā)展階段。據(jù)統(tǒng)計，自2016年以來，住建部與各地方政府、主管部門相繼出臺政策文件多達上百份，大力推動工程總承包管理模式的市場應(yīng)用推廣。

一方面可以看到國家對工程總承包管理模式的推動力度之大，另一方面也要認識到我國工程總承包市場的實際發(fā)展時間仍然較短，客觀上工程總承包市場培育尚不成熟。主要表現(xiàn)在具備獨立經(jīng)營工程總承包項目能力的承包商企業(yè)仍然較少，大部分總承包企業(yè)都是由原來的設(shè)計單位或施工單位發(fā)展而來，缺乏成熟的工程總承包市場業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

因此，現(xiàn)階段國家對于建企參與工程總承包市場業(yè)務(wù)，既鼓勵支持原有設(shè)計、施工等建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)，也允許設(shè)計、施工等建筑企業(yè)組成工程總承包聯(lián)合體，強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補。

1 工程總承包聯(lián)合體

工程總承包聯(lián)合體，是指兩個或兩個以上的法人或其他組織自愿組成聯(lián)合體形式，通過聯(lián)合體之間的協(xié)議結(jié)成聯(lián)營組織，并通過協(xié)議明確內(nèi)部分工或共同經(jīng)營的方式，對外作為一個整體向發(fā)包方承攬?zhí)囟ǖ墓こ獭９こ炭偝邪?lián)合體通常具有以下特征：

1 工程總承包聯(lián)合體由兩個或兩個以上法人或其他組織共同組成，但工程總承包聯(lián)合體本身不具備法人資格，僅作為開展工程總承包業(yè)務(wù)的臨時組織；

2 工程總承包聯(lián)合體內(nèi)部有著聯(lián)合協(xié)議，明確著聯(lián)合體各方具有和應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利責(zé)任；

3 工程總承包聯(lián)合體中標(biāo)后，聯(lián)合體各方共同與招標(biāo)人簽訂合同，并就承包合同的履行向發(fā)包人承擔(dān)法律規(guī)定以及合同約定范圍內(nèi)的連帶責(zé)任。

工程總承包，是項目管理者為適應(yīng)建設(shè)規(guī)模不斷擴大，建設(shè)投資不斷提高，建設(shè)技術(shù)與管理日益復(fù)雜專業(yè)化特點，采取的全新建設(shè)管理模式，是市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)作用下建筑市場資源配置的最優(yōu)選擇。

同樣，工程總承包聯(lián)合體也是項目承包商針對工程總承包市場發(fā)展形勢與現(xiàn)狀，采取的最優(yōu)經(jīng)營策略。工程總承包浪潮來襲，建企承包商要么憑借自身強大的綜合實力成功轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)，完成市場經(jīng)營與管理的迭代升級；要么只能強強聯(lián)合，抱團取暖，在激烈的市場競爭中互為倚靠，適應(yīng)并謀求全新的市場發(fā)展。獨立經(jīng)營模式，更適宜成熟的工程總承包市場，現(xiàn)階段我國工程總承包市場主要采取聯(lián)合體經(jīng)營模式。

作為現(xiàn)階段國內(nèi)建企普遍采用的業(yè)務(wù)（工程總承包）經(jīng)營方式，工程總承包聯(lián)合體自有其組織形式的優(yōu)越性：

1 優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合。在開展工程總承包市場業(yè)務(wù)時，多數(shù)建企普遍只具備某一方面優(yōu)勢能力（如設(shè)計、施工、組織協(xié)調(diào)管理），缺乏覆蓋設(shè)計、施工、管理等方面的綜合建設(shè)實施與管理能力，難以獨立完成建設(shè)項目的全部建設(shè)管理任務(wù)。工程總承包聯(lián)合體模式下，設(shè)計、施工、咨詢管理等建筑企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的資質(zhì)互補，能力互補，令資源有效配置，增強聯(lián)合體總體競爭能力。

2 統(tǒng)一管理，減少投入。聯(lián)合體各方依據(jù)內(nèi)部協(xié)議，由牽頭方進行統(tǒng)一管理，采取集中式辦公，不僅有利于設(shè)計、施工等人員的溝通、交流，令項目投資、進度、質(zhì)量與安全管理目標(biāo)更易實現(xiàn)；同時聯(lián)合體內(nèi)部分工明確，各成員按照內(nèi)部協(xié)議開展各自管理工作，節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費用的投入。

3 分散風(fēng)險，積累經(jīng)驗。工程總承包聯(lián)合體形式下，聯(lián)合體成員能夠克服個體抗風(fēng)險能力弱的難題，通過企業(yè)聯(lián)營共同應(yīng)對項目工程質(zhì)量、安全、進度、投資等風(fēng)險。同時，在項目管理實施過程中，各聯(lián)合體成員能夠從其他成員處學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)、管理知識，積累自身工程總承包項目經(jīng)驗，為企業(yè)未來的擴大發(fā)展，獨立經(jīng)營積蓄力量。

2 聯(lián)合體模式下的管理問題分析

工程總承包聯(lián)合體，是現(xiàn)階段我國工程總承包市場采取的主要業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，一定程度上能夠滿足建設(shè)、投資規(guī)模不斷擴大的工程總承包項目管理要求。但在實踐過程中，工程總承包聯(lián)合體還存在一些亟待解決的發(fā)展問題。

管理權(quán)限問題

工程總承包聯(lián)合體由牽頭方對各成員主體進行統(tǒng)一管理，但如設(shè)計、施工等管理人員都各自隸屬不同單位，實際管理權(quán)限仍掌握在各自單位手中，相關(guān)管理人員并未認同牽頭方的統(tǒng)一管理權(quán)限，因此存在對聯(lián)合體項目部制定的規(guī)定以及所發(fā)指令陽奉陰違，執(zhí)行不力的情況存在。

此外，聯(lián)合體成員之間缺乏協(xié)作意識，缺乏信任感，受“利己性”影響，導(dǎo)致聯(lián)合體工作配合與銜接不利，甚至出現(xiàn)矛盾糾紛。

內(nèi)部協(xié)議問題

工程總承包聯(lián)合體由多個利益主體組成，內(nèi)部協(xié)議是明確各方權(quán)利義務(wù)，規(guī)范約束各方行為的主要辦法。聯(lián)合體之間必須制定完善的內(nèi)部協(xié)議，防止可能出現(xiàn)的風(fēng)險責(zé)任與分包轉(zhuǎn)包問題。

風(fēng)險責(zé)任問題

工程總承包聯(lián)合體各方既是利益共同體也是責(zé)任共同體，聯(lián)合體成員依據(jù)合同要求，就承包合同的履行向發(fā)包人承擔(dān)法律規(guī)定以及合同約定范圍內(nèi)的連帶責(zé)任。發(fā)包方依據(jù)總承包合同追究總承包商責(zé)任的，可向聯(lián)合體牽頭方追責(zé)，也可以向聯(lián)合體成員的任何一方追責(zé)，這就為聯(lián)合體各成員造成相應(yīng)的責(zé)任風(fēng)險。為了保障自身的風(fēng)險受限，聯(lián)合體內(nèi)部應(yīng)對各方的權(quán)、責(zé)、利盡可能詳細約定，避免后期各方相互推諉、扯皮，損害聯(lián)合體成員利益；

避免違法分包與轉(zhuǎn)包

各承包商組成聯(lián)合體共同與發(fā)包方簽訂合同后，聯(lián)合體與內(nèi)部成員另行簽訂承包協(xié)議易被認定為違法分包關(guān)系或轉(zhuǎn)包關(guān)系，從而導(dǎo)致合同效力存在不確定性的風(fēng)險。

整體而言，工程總承包聯(lián)合體是現(xiàn)階段較為適宜我國建筑企業(yè)開展工程總承包市場業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。盡管目前在實踐中仍存在一些發(fā)展問題，但瑕不掩瑜，工程總承包聯(lián)合體仍然是我國推進工程總承包市場，促進各類建企轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)的必經(jīng)之路。

招投標(biāo)全流程電子化，是我國公共資源交易領(lǐng)域的一項重要發(fā)展變革，是對傳統(tǒng)招投標(biāo)活動形式與市場管理的一次信息化升級。這一方面代表著我國公共資源交易交易服務(wù)與公共資源管理開始進行“形”與“質(zhì)”躍遷，另一方面也對電子招投標(biāo)市場建設(shè)與監(jiān)管提出巨大挑戰(zhàn)。