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    2001年，就在中國即將加入世界貿易組織（簡稱世貿組織）的前夕，美國政府提出了最后一點要求，要求外國保險公司可以進入中國的保險市場，美國政府把這個難題丟給了時任美國國際集團（簡稱AIG）董事長的格林伯格。 

    當時，格林伯格在給中國總理朱镕基的一封信中提出了這一要求。據說朱镕基總理在讀完這封信后勃然大怒，立刻叫來中國加入世貿組織談判首席代表龍永圖先生，告訴他說：“我永遠、永遠都不要見這個老頭子了。”可沒過一個小時，朱總理就改變主意了。因為他意識到格林伯格在美國政府擁有很大的影響力。于是還是派他前往一家AIG擁有部分產權的酒店的“格林伯格套房”，由此雙方開始討論一個具有歷史意義的貿易協定中的最后條款，其中最主要的就是給予格林伯格他想要的東西：在中國擁有一家AIG的全資子公司。 

    格林伯格的部下曾問他為什么要在中國投入那么多時間，難道是因為AIG的歷史以及他們與中國的關系，還是什么別的原因呢？而格林伯格的回答則帶有一點為自己辯解的味道：“并沒有對中國投入太多時間，只是覺得一個擁有超過10億人口的國家一定是一個非常重要的市場?！?nbsp;

    張維功下海 

    張維功是2004年5月10日正式提出辭去中國保監會廣東監管局黨委書記、局長職務的申請。他的背后，是國內保險業當時的滾滾熱浪。 

    從2002年開始，幾家民營股東正是因為看到了國內保險業需求大規模出現的局面，預期到中資保險公司審批即將放開，提前開始籌備成立保險公司。果然，2003年政府換屆，履新的中國保監會以專題匯報的形式，取得了決策層對中資保險公司在嚴格條件前提下放開的認可。 

    對于高度專業的保險業而言，在保險業已經有多年從業經歷的張維功是股東們最理想的經理人人選。也正是因為這樣，股東方面給出了很高的禮遇。這種商業眼光沒有錯，因為政府放開中資保險勢在必行，市場的需求已經箭在弦上。 

    進入21世紀，市場經濟已經在中國大行其道，企業已經完全成為市場經濟的主體，因此對于金融的需求也隨之而來，而保險是其中的共性需求。計劃經濟中的工商業企業是政府組織中的一個零件，只要完成上級制定的計劃即可，因此幾乎沒有外部需求。但是當中國經濟進入市場經濟的海洋中時，個體的企業就成了汪洋中的單體船只，它們要應付各種風險，但它們的社會功能又要求專業化，因此把風險外置就是企業在市場中平穩運作并取得專業利潤的要務。到2003年，隨著國內單體企業數量的激增，這種保險需求已經到了非常大的程度。同時，隨著市場經濟中的企業數量增加，更多的中國人從單位人的角色轉化為社會人，這種角色的轉換同樣帶來大量的風險以及把風險轉移的需求，這也是保險市場成熟的一個重要支撐。正是因為這樣，改革開放后，保險公司從中國人民保險公司（簡稱人保）一家，發展到諸強爭霸的狀態。放開中資保險的審批，已經是政府的必然之選。 

然而，張維功成為股東們的不二人選，不僅因為市場對保險業的需求，還因為他經歷中光彩奪目的一面。 

    張維功出生于山東濰坊，從學校畢業后就一直在保險業工作。1995年，開始擔任人保濰坊分公司黨委書記、總經理的張維功在一司獨大的保險企業中首創財務中心和業務中心分開的經營模式，這些創新后來在人保全系統推廣，并成為人保沿用至今的三中心管理模式的雛形；2000年，已被人保擢升為山東分公司副總經理的張維功被中國保監會選派為南京特派辦（中國保監會江蘇監管局前身）籌備組長，后任黨組書記、主任，其間他以保險信用建設為突破口，多項措施并舉推動江蘇保險業迅速發展，到2002年江蘇已由2000年的全國第三名一舉超越上海、廣東而躍居全國第一；2003年，他調任中國保監會廣東監管局黨委書記、局長，在其任內，又著力打擊廣東當時十分猖獗的“地下保單”現象，保證了廣東省保險業的良性發展。 

    這樣一個從事過保險實務、又有監管經驗的在任官員，對于公司治理的經驗自然不在話下。但更為重要的是，在漸進式改革為主體的中國，他有著一般企業家缺乏的對于政府推進體制改革獨特的理解力和靈敏嗅覺，這正是作為資方的股東們急需的人才所必備的素質。 

    更為難得的是，無論是作為公司管理者的張維功還是作為監管者的張維功，都是有著推動大動作改革實績的人。 

    張維功的保險職業生涯起步階段，是一名極其普通的保險業務員。為了說服那些具有決策權的保險購買者，不論雨雪風霜，他經常騎一輛永久牌自行車拜訪客戶，而且天氣越是惡劣，他的動力就越大。許多同事曾以為他這樣的做法有些“傻氣”，效果不見得多么好，但是客戶的反映卻并非如此。在20世紀80年代，一家鋼鐵廠的廠長曾在大會上號召全廠的供銷員向他學習：“如果我們都能向小張同志這樣做事情，我們就沒有推銷不出去的產品?！庇纱?，“小張”一個人的業務曾一度占到公司總業績的一半。 

    驕人的業績讓張維功有機會晉升為管理者。他的管理生涯是從營業部副股長、股長開始的，然后是市級分公司的副科長、科長、副總經理、總經理，乃至省級公司副總經理、保監會監管局的領導。張維功成長中需要經歷的臺階一個都沒有落下，而且業績出色。 

    一個典型的案例可以看到張維功出色的管理能力和策略能力。在擔任人保濰坊分公司總經理期間，他節約了兩年的經費加上上級公司的支持，建成了據說是該系統內迄今為止最為漂亮的辦公庭院。他曾最早實施大樹移栽，并把院內大樹、花木的命名權拍賣給了員工，如今，這些樹木已然成蔭。早在1997年，他就在員工中推行了“有話直說”、“模擬下崗”、“準總經理”等當時看來十分新鮮而又激動人心的創新改革舉措以及文化治司等活動。 

   “在山東人保任副總經理分管人事工作期間，他主持了當時省公司機關十幾年來最大的一次人事改革。由于人保屬于國有企業，在人事改革上十幾年沒有大的動作，積累的問題特別多，難事、煩事特別多，幾乎沒人敢碰。他帶領我們一起歷時3個多月，打了一個漂亮的改革戰役。為了摸透情況，他利用晚上的時間與省公司機關近200名員工逐一進行談話：夜里12點之前談50歲以上的人；零點以后談50歲以下的人，每個人不少于2個小時。就這樣連續談了兩個多月，他都是每天凌晨三四點鐘休息。由于情況吃得透，改革意義講得到位，一大批老處長自愿退居二線，一批年輕干部走上領導崗位……”當時參與人事改革的李科回憶說。 

    不難想象，在這種改革過程中，張維功會打造出一支堅強的團隊。在這個被西方人稱為“搬動一張凳子都要付出代價”的國家，張維功卻在每一個地方都有改革實績出現。所以我們也更能理解，為什么在陽光保險那個零點、最艱難的日子里，張維功所組建的團隊也沒有散去。 

    追求理想的人注定要為理想“埋單”。理想主義者能成事，但理想主義者的弱點是往往原則性太強。因為這一點，張維功和他的團隊，注定要承受更大的磨難。 
   
    張維功于2004年的“下海”，在他眼里有的是機會來施展心中的抱負。在中國尚屬新生事物的保險業，其實在加入世貿組織談判的時候就給中國人展露過它在成熟市場經濟中龐大的身軀。 

    中國加入世貿組織談判代表龍永圖在離職后曾經這樣描述國外保險業的地位：在中美關于中國加入世貿組織的雙邊談判中，美國代表團居然把AIG可以在中國幾個城市享受獨資的壽險公司地位，作為一個條件來與中方談判。最后，在朱镕基總理的直接干預下，格林伯格通過美國談判代表得到了他想要的東西：在中國擁有一家AIG全資子公司。 

    正是通過這次談判，龍永圖表述說，他知道了保險對于整個美國經濟界，有著舉足輕重的地位。這個產業是美國最大的機構投資者，涉及美國乃至西方世界國家的千家萬戶，是整個社會保障體系的重要組成部分。龍永圖表示：“中國加入世貿組織談判最艱難的部分是保險，而且中國加入世貿組織談判最后的一個堡壘也是在保險的領域里面完成的?！?nbsp;

    美方對中國保險市場的看好，通過格林伯格與同僚之間的談話可窺見一斑。當格林伯格被問及為什么要在這個問題上投入如此之多的時間時，格林伯格回答說：“