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    速度制勝，文化致遠。從誕生伊始，陽光保險的創始人張維功先生就將創業的基因轉化為構建陽光文化大廈的基石，并將它融入了每個陽光人的血脈之中。因此，陽光保險一出世，即以黑馬般優美的姿勢和速度奔跑，呈現給行業和社會鮮明而獨具特色的品位和風范。彈指4年間，獨特的陽光文化不但已經成為陽光保險發展的DNA，而且也已經成為行業中一道亮麗的風景線。
    “首屆中國保險文化與品牌創新論壇暨第三屆中國保險創新大獎”主辦方的頒獎詞.

    夢想中的陽光保險與現實的新問題

    從陽光保險創立至今的5年時間里，快速發展可以說是其一個非常顯著的特征。

    從創業初期的9個人，到2010年初從業人員超過6萬人；

    從不到100萬元的創業資金，到2009年底超過50億元的實有資本；

    從2005年成立，首年保費不到億元，到2010年保費收入將超過200億元，這一年，它將邁入中國企業500強；

    從首年承擔的保險責任166.1億元，到2010年累計承擔保險責任近20萬億元，累計上繳稅金25億元……

    這些數字的背后，是張維功領導的管理層的先見之明。換言之，這是一個被預制的大公司。

    如果說張維功辭去中國保監會廣東監管局黨委書記、局長一職對于他來說是一個深思熟慮的決定的話，那是因為最初他和整個創業團隊想要的就是創辦一家大型保險公司。如今，這張藍圖在被不斷地變成現實。

陽光保險要做一家什么樣的保險公司？部分答案可以在中國加入世貿組織談判代表龍永圖對于成熟市場經濟的國家中保險業地位的表述里去尋找。事實上，在這些國家中，保險業的社會地位非常明確。一方面，因為整個社會中個人負責的觀念深入人心，作為社會人的個人與作為法人的雇主之間由明確的契約決定收入和福利，因此整個保險業是社會的組成部分。通過經營社會中普遍存在的風險，保險業從社會成員手中獲得大量的現金。與此同時，保險業還是社會的一個重要專業化投資主體，它不介入產業經營，但卻可以對很多產業進行投資。從投資中獲得回報，進而回報社會成員，贏得公司利潤。

正如對于整個成熟市場經濟國家的社會有著深入研究的管理學大師彼得•德魯克所言，企業的最終目標，就是成為社會的有效器官。當中央政府開放產業的發令槍響，保險業新生的市場主體就此展開了一場名叫市場競爭的賽跑。終點就是成為社會的有效器官，正如我們很多人都知道的那樣，提到個人計算機，我們想到的是聯想、戴爾和惠普，提到日化用品，消費者的腦海里出現的是寶潔、聯合利華。這些出現在消費者腦海里的公司形象，就是競爭的目標。

    作為一家志在長遠的公司，陽光保險最終想在社會中贏得這樣一個地位。而以保險業在成熟市場經濟國家中的構成來看，它將是一個極其重要的器官。為了贏取這樣的地位，張維功和陽光保險的原始團隊必須構建一家大型公司，同時還必須設法在市場最初的殘酷競爭中生存下來。

    夢想中的陽光保險，就是在成熟的中國市場經濟中成為一個有效的社會器官。張維功和他的同事們也許無法非常準確和具體地描繪關于未來的藍圖，但直覺告訴他們，他們要盡快長大。

   “一家有品質和實力的公司，就像一個非常有知識、有修養、有層次、有內涵的積極向上而又身體健康的人，我們就是要把陽光保險打造成這樣一家公司。”

    借紀念中國共產黨建黨84周年之際，張維功發表了《我們的今天和明天》的主題講話。他不但講述了陽光保險籌備組建過程，而且對陽光保險的愿景、定位以及陽光文化的成長路徑進行了詳盡的描述。選擇黨的生日前夕，發表主題鮮明的演講，意味深長。“從中我們不但可以發現張維功對文化建設在公司發展中的歷史定位，還可以想象到他的追求與抱負。”中國保險學會會長羅忠敏說。

    84年來，在中國共產黨的領導下，中國由一個半殖民地半封建的舊中國，建設成為一個強大的社會主義新中國；特別是中共十一屆三中全會以后，中國共產黨以其極大的魄力推動了舉世矚目的改革，現在的中國已經不是二三十年前的中國，在960萬平方千米的土地上，處處充滿著生機和希望，全體中國人正在積極參與到民族復興的偉大事業中來。在今天這個日子，我們很好地回顧過去，特別是回顧半年來的籌備工作，可以更好地展望光輝燦爛的明天。

當然，張維功還繪聲繪色地描述了陽光保險的美好未來：

    第一步，用3年左右的時間，著力打造中國最優秀的、最具成長能力的新興保險公司。在此期間，基本完成分支機構的鋪設，盡早申報和設立壽險公司、中介公司，建立和擴大在保險市場的知名度、美譽度和影響力。

    第二步，用7~10年左右的時間，打造中國最好的保險公司。在此期間，公司將完成組建保險集團及公司上市的工作，使公司內涵價值得到顯著提升，培養和提升公司的核心競爭能力，形成在業內優勢明顯、社會認知度高、具有競爭力的陽光保險品牌。

    第三步，用10~15年左右的時間，打造國內一流的保險金融集團。在此期間，公司以保險業為核心，進一步延伸服務領域和經營地域，成立資產管理公司，適時開辦銀行、證券、信托業務，在海外市場開設分支機構，把陽光品牌向國際市場延伸，建設國內一流、國際上有影響力的保險金融集團。

    第四步，在公司成立20年左右的時期，打造國際一流的保險金融集團。在此期間，公司將通過國際化的管理團隊、具有凝聚力的企業文化、成熟的風險管理、優良的產品、服務及市場能力，不斷整合市場資源，進一步鞏固公司在國內市場的競爭地位，擴大公司在國際市場的競爭力，把公司打造成國際一流的保險金融集團。他還頗為豪邁地展望：

    從能力上，要實現四個最。即最強的技術力量、最好的服務水平、最強的市場能力和最高的贏利能力；從風格上，要辦成一家開放、規范、和諧、有鮮明個性特征的保險公司。開放就是顯示陽光的一種進步、一種胸懷，要海納百川、兼容并蓄，要學習與接受、創新與開發。規范的重要標志是科學嚴謹、誠信和執行，這與我們的文化一脈相承。和諧的標準是員工團結、部門協調、上下順暢、環節流暢、融入社會。鮮明的個性特征要體現在陽光獨特的文化上。

    筆者之所以不厭其煩地引用這一段內部講話，在于這段話使筆者不禁想起《孫正義，打造鐵一般的成功》（出自《南方周末》）中的一段文字。2000年的孫正義已先后向互聯網投資了25億美元，并已經收回了30億美元的資金，且他創辦的Softbank Corp.（軟銀集團）旗下共有21家上市公司，軟銀集團持有的未兌現股票共價值230億美元：

    1981年，孫正義以1 000萬日元注冊了Softbank，直譯過來就是“軟件庫”。的早晨，他搬了一個裝蘋果的箱子，站上去—孫正義個子很矮，以記者的感覺，大約不會高過1.6米—對兩名雇員發表演講：“5年內銷售規模達到100億日元。10年內達到500億日元。要使公司發展成為幾兆億日元，幾萬人規模的公司。”

    兩個雇員聽得張大了嘴，不久，他們都辭職了。

    張維功的演講能力非常富有感染力，據說他在江蘇任職時到某公司“作報告”，30分鐘內竟然響起48次情不自禁的掌聲。但是，張維功描述的夢想能否實現、在什么時候實現呢？有些剛剛邁進籌備組大門不久的員工，或許如孫正義旗下的那兩名雇員一樣，“聽得張大了嘴”。

    懷疑的目光從來不缺乏。但無論如何，張維功帶領他的團隊正式出發了。

    現實卻并不樂觀。

    2004年保險業開始全面開放之后，保險公司都開始了擴張。在高速擴張的背后，風險與壓力也悄然而至，出現了“一年起步、兩年做大、三年虧損”的“三年怪圈”現象。

    這無疑是短視公司的做法。

    其規律是這樣的：新興保險公司在進入市場之后，第一年為了迅速打開市場，往往只重規模不重效益，撿到籃里