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    在我們目前、將來極可能同樣是動蕩而且是多變的年代里，一個管理者是否具備獨到的能力去分析自己的競爭舞臺和制定生產戰略就顯得非常的重要。        —彼得•德魯克  

    從產險起步的布局

    不管藍圖畫得有多好，規劃有多詳盡，在現實中，任何一家公司的起步，都是泥濘的。

    陽光保險作為市場的后進者，一開始起步，就面臨幾個戰略性的選擇。從什么業務領域起步，從哪里起步，怎么起步，以多快的速度起步？

    理想遠在天邊，起程要一步步，關鍵是在正確的時間、正確的地點，做正確的事情。

    對于立志打造一家以品質和實力取勝的保險公司的陽光保險來說，現在條件已經具備，有著充分的資本金和用人的選擇標準之后，創業者們要選擇的是路徑。

    成立一家保險公司，有兩條路可供選擇，一條是先組建壽險公司，另外一條則是先組建產險公司。

    2003年，中國保險業實現保費收入3 880.4億元，同比增長27.1%。其中人壽保險實現保費3 011億元，同比增長32.4%，占總保費收入的77.6%；產險收入869.41億元，占22.41%，同比增速為11.71%。因此有媒體評論說，都是做保險，產險公司的日子遠不如壽險公司紅火。

    根據保險企業經營的一般規律，相對而言，一家壽險公司的發展前途和內涵價值要比一般產險公司更具前景。但是，按照當時的計算法則，產險公司一般只需要3~4年時間就可以實現贏利，而壽險公司要實現贏利則需要7~8年的時間。也就是說，按正常經營規律講，產險公司實現贏利的速度比壽險公司要快。

    在兩條跑道面前，張維功應當如何選擇呢？

    盡管當時的經濟發展水平、不健全的法律環境以及社會信用經濟不成熟等原因束縛了產險公司成長的腳步，但是，從戰略發展的角度思考，先成立一家產險公司，并盡快實現贏利，對于對保險企業贏利周期缺乏深入了解的股東們而言，更容易接受，也就更容易得到他們的支持，并且能夠為以后在產險公司旗下設立壽險公司奠定良好的基礎。

    于是，張維功果斷地在陽光保險的版圖中擲下了他的第一枚棋子。2005年6月24日，陽光產險創立大會在海南三亞順利召開。

    下在棋盤上的棋子，位置越低越容易獲得根據，位置越高越易于取得勢力。這是圍棋的基本法則之一。張維功對陽光保險未來路徑的選擇顯示了他理想主義色彩之外的現實主義原則。

    此時，張維功對于股東選擇的優勢顯示了出來，有力地幫助著這家剛剛開始學步的公司。

    以五家國有特大型公司為股東，陽光保險從一開始就找到了社會需求的所在。作為中國社會的骨干企業，中國石化、南方航空、中國鋁業等股東一方面有著大量的涉保業務；另一方面，這些企業對外有著極為廣泛的業務聯系，牽動著幾乎整個中國國內的法人社會。從產險入手，陽光保險一開始就可以切入到幾乎整個國內版圖上的企業。

    陽光保險精于選擇的特性，顯露無遺。

    作為創業型的職業經理人，陽光保險核心團隊的理想主義色彩已經在他們的《陽光之道》中表露無遺，這種表露，無疑是對未來股東和創業者自己書面的承諾。企業的生存，最終是要靠利潤來維持的。保險行業的創業者們都明白，公司起步之初最為艱難，因為最為現實的問題是在業務健康發展的同時，還要保證償付能力的充足性。從財務角度，保險公司收取的保費首先要認定為負債，并根據承保周期來逐日確定認可資產；但其銷售成本、人力成本等，則是在期初就發生了，因此必須有龐大的自有資本做支撐。而償付能力就是保險公司償還債務的能力。償付能力不充足的公司，持續經營就會面臨風險。而陽光保險的股東結構和業務選擇，就是將這種風險降到最低。

    與之同時，陽光保險在迅速壯大自己，迅速融入社會，其方式就是開設分支機構。