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    2005年，向全國性公司發展，迅速地完成機構的戰略布局是所有保險公司的普遍心理。因此，相關政策的出臺使產險市場不論是業務范圍還是地域上的開放都呈現出了“快馬加鞭”的狀態。

   “蘿卜快了不洗泥”，基于數量型擴張策略下的機構設置原則，往往容易“鼓勵生育”，而忽視“優生優育”，而且許多公司的做法是只管“生”，不管“養”，這樣就為未來的虧損埋下隱患的種子。

    張維功顯然已經考慮到了這個潛在的“陷阱”。為了防止“陷阱”的出現，陽光產險在機構發展方面采取了積極而審慎的措施。

   《陽光之道》中對機構發展有“四大原則”：一把手原則、管控原則、市場容量原則和贏利原則。對“業務經營原則”的要求是零點利潤原則、追逐利潤原則和卓越服務原則。這些基本組織原則源于《陽光之道》，經過了反復的討論。“四大原則”背后的機理是，建設一個機構的關鍵在于選擇好分支機構的“一把手”，上級對下級機構的管理控制能力能否跟得上，當地市場的容量是否足夠大，分支機構建成后能不能在規定的時間內贏利。

    哪個區域充分滿足了這四個原則，就可以開始籌備分支機構。“原則問題堅決不能動搖，并且缺一不可。”張維功表示。

    2005年，陽光產險批設了13家分公司，其“一把手”都是從當時業內資深人員中“誕生”的。

    這是保險行業的一個突破。

    除了《陽光之道》中的機構發展“四大原則”，公司還推出了《分支機構管理辦法》，系統地描述了機構籌建和發展規劃等內容，他們稱之為“四定”原則：一是定“盤子”，即確定該機構的設立規模及經營計劃目標；二是定“責任”，明確機構主要負責人的籌建責任及考核獎懲；三是定“指標”，確定籌建標準、時限及設備配置等關鍵指標，做到過程與結果管控并行；四是定“體系”，確定符合陽光文化、戰略的管控體系模式。

    在之后的幾年中，陽光保險很重要的工作是把自己的領地擴展到中國的每一個市縣，機構設立能否成功至關重要。因此，2006年1月，張維功再次詳細論述了成功組建一個新機構的“八個要素”，其分別是機構建設四大原則、陽光文化先行、有效的市場策略、組建核心團隊、科學規劃進度、考核指標明晰、嚴格的成本控制和良好的品牌形象。

    面對棋局，陽光產險迅速在全國保險市場布局，全力推進分支機構籌建，落子如飛。

    2005年8月3日，中國保監會批準陽光產險山東分公司、江蘇分公司、黑龍江分公司、北京分公司等4家分公司籌建；8月16日，陽光產險重慶、河南、上海、廣東、深圳等5家分公司獲準籌建。

    這9家分公司成為陽光產險在中國播下的第一批種子。

    各家保險公司的發展策略不同。一般各產險公司機構擴張，往往把業務重點集中在中心城市，并不注重機構的延伸。因為公司管理層相信，中心城市是主戰場，如果管理幅度和管理半徑在短時間內驟然膨脹，公司必然有失控的可能，帶來不必要的風險，而且進入一些不發達經濟區域，還會意味著成本的增加，而其回報則遙遙無期限。

    它們的謹慎給了陽光產險發展的空隙。

    如果把中國巨大的保險市場劃分為超級競爭市場、次超級競爭市場的話，那么北京、上海、廣州、深圳等幾個特大型城市顯然是超級競爭市場。陽光產險不但要占領這幾個市場的制高點，而且要著眼于次超級競爭市場中珠三角和長三角的爭奪。而對于同業所忽視的縣域保險市場，陽光產險在充分準備二級機構開設和標準開設三級機構的同時，積極儲備著拓展縣域市場。

    產險公司七八成的業務來自于車險，如果機構網絡不健全、服務不到位，只靠打折和優惠是很難留住客戶的。健全的網絡不但讓陽光產險客戶數量劇增，而且這些客戶后來還成為了陽光人壽的重要資源。

    截至2010年5月，陽光產險已在全國設立34家省級分公司，210家三級機構，747家四級機構，其銷售和服務網絡遍布中國內地。

    現在我們再一次與《陽光之道》相遇，因為在布局的過程之中首先要解決的是人的問題，陽光保險的初始創業團隊不過10多個人，初次在北京招聘的人也不過上百人。在各地布局，需要大量的人才，人從哪里來？

    企業文化的力量，首先來源于它的愿景。由于認同陽光的愿景和對員工的關愛文化，相當一批在其他保險公司任職的員工產生了到陽光保險工作的意愿。根據陽光保險的記錄，從首條招聘廣告的出現到陽光在各地招聘人員的過程中，向陽光保險表達跳槽意愿的員工，最高時在一家競爭對手的分支機構中占到幾十人。

    其次，陽光保險的企業文化和隨之而來的企業經營之道，又在宏觀上為這種擴張提供指向，那就是張維功表述的“集眾家之長，取自我之道；聚業內人才，納業外賢士”，以及隨之而來的“一把手原則”：即在開設分支機構之時，起用有影響力的人，從而帶動當地業務的發展。

    認同軟化環境，選擇帶動發展。陽光戰略上的高舉高打，帶來了布局時的順流而下。因為在總體上有了正確的戰略，陽光保險在局部上的開疆拓土，就有了強大的推動力。很快，相當一批省份的分支機構開始建立了。

    在接下來的內容中，我們可以看到一些關于陽光保險的用人原則在其商業實踐中的運用和影響過程。在企業戰略層面上，由于陽光保險對這些原則的堅持，以及股東層面帶來的業務流量啟動了整家公司的現金流量之后，分支機構的開設和營銷力量的加入，使陽光保險的業務開始快速上漲。

    數字顯然是枯燥的，但為了看到戰略和文化所帶來的結果，我們還是去看一下數據。到2005年年底，在不到半年的時間里，陽光保險已經獲準籌建了北京、山東、江蘇、黑龍江、上海、重慶等13家分公司，其中江蘇、重慶、山東、黑龍江、北京等8家分公司開業，54家更為細分的三級、四級機構獲準籌建，19家獲準開業。一年之內，公司的員工從10個人上升為1 000人。

    由于采用了一把手原則，分公司的保費收入上升得非常快。剛剛成立的黑龍江分公司，很快在黑龍江省直機關及哈爾濱市直機關機動車輛集中保險及服務項目競標中取得佳績，成立數日就實現保費收入2 000萬元；山東東營中心支公司則拿下了勝利油田業務競標中最大的承保份額，實現保費收入1 500萬元。

    很顯然，沒有當過董事長的張維功和陽光保險的原始團隊，在預制的那張大型保險公司藍圖中，填實了第一步。

   “小公司辦事，大公司辦人”，中國商業界教父級人物柳傳志的話，在陽光保險創業的那一步里，得到了很好的映射。陽光保險的起步，就是通過公司策略找到了合適的人，通過人找到了業務，從而邁過了第一步。