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    紅黃藍管理模式

    2008年10月25日，由商界傳媒聯合長江商學院、紅杉資本、北大縱橫咨詢集團等機構發起舉辦的“2008商界論壇•最佳商業模式中國峰會”召開，在其最佳“商業模式”評選中，陽光保險的“紅黃藍贏利模式”獲得“最佳商業模式”大獎。此次入選最佳商業模式前十名的企業還包括了蘇寧電器、中國動向、華誼兄弟等企業。而歷屆獲獎企業如聯想、蒙牛、盛大、萬達、騰訊、分眾傳媒等都已成為行業翹楚。

    頒獎會議現場給予陽光保險集團的頒獎詞是：“陽光保險集團的‘紅黃藍贏利模式’，衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業務實現效益的根本，是行之有效的贏利模式。該模式為陽光保險在經營兩年多一點的時間就實現盈利做出了實質性的貢獻。”

    這是張維功作為一個管理者推出的贏利模式。在保險業這個古老而又年輕的行業里，一家年輕中國公司的中年管理者，已經開始了世界級的創新。

    不久，紅黃藍贏利模式就升級為紅黃藍管理模式。

    紅黃藍管理模式實際上是來自于陽光保險在保險業務中的實際需求和國際通行的藍海戰略在國內保險產業的靈活應用。其中蘊藏著的靈活管理的思想，是中國文化和西方管理的優秀結合。

    紅黃藍管理模式的中國特征和金融業特征極為突出。由于保險業是國內需求旺盛的產業，但是其恢復經營的歷史非常短暫，因此業務贏利模式并不明確，在這種情況下，陽光保險公司選擇定量式的業務管理，對于在競爭激烈的情況下取得盈利，起到了至關重要的作用。

    之所以認為這種管理模式是世界級的創新，是因為在全球化經濟競爭的狀態下，發展中國家經濟發展所表現出來的不穩定性是普遍的，而對成熟市場經濟國家的發展路徑學習以及動態調整，是發展中國家民族企業的普適之道。

    所謂“紅黃藍管理模式”是指為達成組織管理目標，以邊際成本率為衡量標準，通過文化導入、人員管理、銷售資源政策、績效管理等有效手段，從根本上改變經營單位及員工的價值導向，保證客戶價值實現、保證經營單位贏利的一種管理模式。

    紅黃藍管理模式的內核是這樣的：在陽光保險的實踐過程中，由于保險業涉及的業務方向和業務區域很廣，而且區域競爭狀況、賠付水平等差距都很大。產險公司考核經營單位是否贏利的參數通常是賠付率和費用率。相對而言，賠付率和費用率都是比較簡單的指標，賠付率是指一個時期內的賠款支出占保險費收入的百分比；費用率則指一定時期內保險企業各項費用開支總和占保費收入的百分比。因此，以往保險經營單位的管理者思考本單位是否贏利的想法十分單一。

    但對于新興公司，這種考核方式的最大問題是，沒有考慮到有些分支機構開業時間晚、前期成本分攤大，費用率自然高，可能的規模效應（規模增加則固定成本就會分攤得更多）等因素；而賠付率只是一個歷史的經驗統計，同時也沒有反映出某一類型的保險標的的賠付情況究竟如何。而利用邊際成本率則可能很好地解決困擾保險公司多年的發展陷阱。

    對邊際成本的經濟學解釋是單位產出的變化導致單位成本發生變化。運用在財產保險行業的管理中，邊際成本是指在短期內跟隨保費量變化而直接發生變化的成本。

    這是一個重大的理論性突破，歷史上每次理論的突破都能帶來革命性的發展。邊際成本率的提出，不但解決了困惑陽光產險發展以來的迷茫，而且讓其插上了飛翔的翅膀。

    陽光保險的核心管理層還發現，在各種保險業務的流入過程中，以承保利潤的邊際成本和邊際貢獻為指標，可以分別把贏利、微利和虧損業務劃分成藍、黃、紅三個區，根據地區、時間不同及時對業務方向進行調整。藍區是藍海業務，應大力推廣，黃區為保持業務，而業務一旦進入紅區，則堅決剔除。公司核心管理層甚至為此專門提出一個紫紅區的概念，要求分支機構的管理者對紫紅區的業務要停止投入資源。考核紅黃藍贏利模式成功與否的參數是邊際成本率，它不但清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，而且能夠確保經營單位實現承保利潤，是行之有效的管理模式。

    為此，張維功要求，必須死死抓住“一線兩點”：“一線”就是邊際成本線。邊際成本是經營成本減去固定費用，并排除提轉差因素的成本描述。這是反映承保業務是否贏利的衡量線，對新公司的管理意義重大。這條線成為衡量機構是否創造價值的重要標志，也是衡量團隊、個人對公司是否有貢獻的重要標志。“兩點”就是兩個重點，指的是藍區的“深藍”和紅區的“紫紅”。對于經營好的機構，狠抓目標市場中的極優質業務是實現效益增長的重中之重；而對于經營差的公司，一定要在追逐目標市場的同時，下大力氣剔除“紫紅”業務。

    這個管理模式由于清晰明了、簡單易行，因此在陽光保險很快得到了廣泛應用。

    張維功發明的紅黃藍管理模式，在保險公司大兵團、強總部作戰的情況下，特別有用。很明顯的是，作為一個引進產業，保險業領域首先是競爭者多、競爭激烈，在西方諸種保險業務模塊成型的情況下，陽光保險無法逐一了解競爭對手在不同地域、不同時間下的動態，而只能根據自身業務狀況的變化情況來判斷市場。而在全國性公司各地分公司齊集的情況下，最高管理者在很大情況下只能采取授權運營的方式經營。因此，由總部給出具體的指標性手段，指導大范圍內的分支機構，根據贏利情況來分配資源投入，是成熟產業中避免陷入價格戰的重要手段。作為一家新興公司，陽光保險的管理者來自四面八方，管理水平有高有低，但是在這個數量化指標的引導下，可以從容地根據自己的業務狀態組織投入包括人、財、物在內的各項資源，在競爭對手的縫隙中找到藍海業務。更為重要的是，發現藍海業務之后及時投入資源，很可能為不同地域的分支機構在一個廣泛領域里的保險業務競爭中，找到一個細分的優勢領域。通過率先的資源投入而取得領先地位，而后依靠領先地位的業務利潤源帶動，取得全面領先的優勢。

    正是因為創立了強有力的紅黃藍管理模式，陽光產險的業務品質不僅遠高于同業，其賠付率也低于同業水平，同時客戶也得到了更好的服務。

    陽光產險終于交出了一份不俗的成績單：2006年和2007年，連續兩年投資收益率全行業第一；公司在第23個月實現了正式贏利，并于2007年提前兩年實現核算利潤，創造新設產險公司實現贏利時間最短的歷史紀錄，也打破了產險公司4～5年才能實現贏利的規律；業內排名從2006年年底的第12位上升到2007年年底的第9位，成功地從保險業的“第三集團”跨入“第二集團”的行列。

    這項由張維功在實踐中發明的管理模式，因其動態、靈活的特性和理論化管理方法，對引入產業中競爭狀態下的大公司運作，有著相當廣泛的應用前景。

讓我們的服務成為顧客選擇的理由

    作為一名戰斗在一線的管理者，張維功和陽光保險的核心高管層，時時都在注意著員工的動向。

    而“讓我們的服務成為顧客選擇的理由”，就是張維功在基層“巡訪”時從一個名叫王小輝的員工那兒聽到的。這句話很快成為在陽光保險全公司推廣的服務口號，而且被命名為“小輝格言”。

    這又是陽光保險公司一種特別的實踐方式。基于同樣的國家、產業和行業背景，保險業常常會出現價格差不多、公司形象不明顯和營銷手段雷同等現象。而此時，與產品同時而來的服務，就會成為顧客口碑相傳的重要理由。

在公司競爭的過程中，后發公司往往存在著重大劣勢。因為先行公司一方面占有著廣大的客戶資源，又有著相對優勢的財務資源，可以從容選擇公司形象的宣傳，而后發公司一方面要應付先行公司的競爭，另一方面要擴大自身的影響力，費用壓力肯定相對較大。因此既不想打價格戰，也不能大規模做廣告，在競爭中處于被動狀態的可能性很大。那么，扳平的機會從哪里找呢？
 
    陽光保險在競爭中的地位，實際上就是這樣。在競爭中，它首先面臨著先行者的競爭，包括國有大型保險公司和像平安這樣的股份制公司；其次是新興保險公司中有產業后盾支持的公司，更不用說外資大型保險公司也參與到市場爭奪之中。如何使陽光保險從同行中脫穎而出？如何給客戶一個選擇陽光保險而不是