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1992年7月，馬明哲行走臺灣，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，臺灣市場有兩家?guī)缀跬瑫r起步的保險公司——國泰和富邦。風風雨雨30年后，國泰公司竟然在規(guī)模、利潤和市值上都比富邦公司大一個數(shù)量級。
于是，馬明哲向國泰請教，而國泰亦很坦誠地告訴他，這是因為國泰做壽險，而富邦干產(chǎn)險的緣故。壽險的蛋糕要遠遠大過產(chǎn)險，在國際上都是如此。
醍醐灌頂。
回到內(nèi)地之后，平安馬上將業(yè)務向壽險傾斜。1993年被平安稱為“人壽險年”，馬明哲的期望可見一斑。不僅如此，他還力排眾議，于1994年啟動了產(chǎn)、壽分家。
面對分家時的阻力和懷疑，馬明哲曾經(jīng)斷言：“我相信我們的選擇是對的。我們這次的改革，就是吸收國外最根本、最基礎和最本質(zhì)的東西，相形之下，以前那些都可稱之為皮毛。”
事實證明，“老馬”的判斷是有預見性的。
正如馬的預料，產(chǎn)、壽分家的“核裂變”，極大地解放了壽險的生產(chǎn)力。受此啟發(fā)，浦發(fā)銀行的副行長，后出任平安銀行副行長的張耀麟表達了一個觀點，商業(yè)銀行要發(fā)展個人業(yè)務，轉(zhuǎn)型零售銀行，必須向保險公司學習產(chǎn)、壽分家，個金業(yè)務須像壽險一樣獨立出來，單獨核算，單獨考核。否則，永遠被占利潤大頭的公金壓著，得不到實際的支持。
除了公司體制，平安開始引入“外援”。
1994年，平安力請黃宜庚等有經(jīng)驗的臺灣保險職業(yè)經(jīng)理人出山。初來乍到的黃宜庚在平安布道，頗有戲劇性。
第一天聽眾屈指可數(shù)，第二天需要撤掉隔小空間的屏風，第三天聽眾已經(jīng)是擠到走廊。黃宜庚當時謹慎地預言：“我大膽預測，三年后，大陸壽險業(yè)務將會超過產(chǎn)險，到2000年，大陸壽險的保費會達到1000億元左右。”
這在當時，簡直就是一個天文數(shù)字。除了馬明哲，極少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不過，此后市場的發(fā)展，一一應驗了這位“黃大師”的預言。
以平安為例，此后數(shù)年，平安壽險迅速在上海等戰(zhàn)略要地反超中國人壽、友邦。實施壽險戰(zhàn)略之后，平安保費收入從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險高達71.9億元。
而黃宜庚亦因此扶搖直上，歷任壽險協(xié)理平安初期幾乎照搬臺灣市場的壽險體制，包括使用“協(xié)理”等臺灣色彩濃烈的職務稱謂，“協(xié)理”相當于公司副總。 、平安人壽總經(jīng)理、首席顧問等職務。
黃宜庚的加入，拉開了平安引入外腦，即海外人才的序幕。
1995年初，平安與國華人壽正式簽訂合作協(xié)議，國華以營銷顧問的形式協(xié)助平安進行壽險業(yè)務建設。2000年，平安進一步推出“龍騰計劃”，擬邀集臺灣500名保險人員（營業(yè)部經(jīng)理）西進，直接推到業(yè)務一線。
跟隨平安的腳步，太保推出“逐鹿計劃”，也旨在吸引臺灣市場的營銷人才。這一段時間是臺灣保險人才到大陸淘金的黃金時間。
但是，不管是“龍騰”，還是“逐鹿”，都存在一個致命的問題，費用昂貴。
太保曾經(jīng)算過一筆賬，“逐鹿”的代價不小，費用包括招聘費、培訓費、補助再加上不菲的底薪（資深督導底薪4.2萬，高級督導底薪3.6萬）等。僅僅招聘和培訓，太保為每個留下的臺灣管理人員就要花費10多萬元。運營過程中，問題更為嚴重，一般的支公司每月可以支配的靈活費用也就是4萬多元，一名督導的薪水就要占到3萬多！
同時，伴隨本土人才的快速成長，臺灣師傅的作用有限。一段時間之后，“鮭魚回游”現(xiàn)象此起彼伏。同時，代理人隊伍大進大出，大浪淘沙式的“臺灣模式”越來越顯示出其粗放的一面。
事實上，“臺灣模式”的復制效應已經(jīng)讓位于本土精英人才的崛起及保險營銷模式的創(chuàng)新步伐。“不論學歷、不論年齡，只要勤奮就能成功”的傳統(tǒng)代理人模式正日漸消失。而銀保、網(wǎng)絡、電話、中介等新興保險銷售模式異軍突起，多元行銷模式帶來的碩果開始讓市場意識到，在這個渠道為王的時代，“一條腿”走路的傳統(tǒng)行銷理念或?qū)⒔K結(jié)。
黃宜庚之后，平安致力于引入國際人才，尤其是高端人才。
2000年9月，前安達信會計事務所最年輕的高級合伙人湯美娟加盟平安，擔任CFO，成為當時平安“國際化團隊”的旗幟性人物。進入之初，她公開稱自己的目標是：“要經(jīng)過三年左右的努力，將平安預算管理提高到國際水準，逐步向美國國際集團AIG看齊。”
上臺之后的湯美娟大刀闊斧，整頓平安的財務，剔除“資金抽水機”平安足球俱樂部，6億美元出售平安10%股權(quán)，引入?yún)R豐銀行，等等。
2003年，已經(jīng)榮任集團COO的湯美娟卻以簡單的“個人原因”退出了平安，于3月17日出任香港TOM公司CFO，去意之堅決亦出人意料。 
2003年，平安集團最高層的10位執(zhí)行官中，有五位海外人士，除顧敏慎、楊文斌外，還有總精算師斯蒂芬•邁爾（原美國林肯國民集團高級副總裁）、首席財務執(zhí)行官張子欣（原麥肯錫董事、亞太地區(qū)金融及電子商務高級主管）、首席稽核執(zhí)行官吳冠新（原美國聯(lián)合保健亞洲有限公司CEO）。
壽險條線則國際人才更多，除平安壽險公司總經(jīng)理黃宜庚外，還包括集團市場總監(jiān)兼壽險公司副總潘宏源（原臺灣安泰人壽首席市場執(zhí)行官兼戰(zhàn)略發(fā)展副總）、壽險培訓總監(jiān)尤金•威爾遜（原美國國際保險集團大中華區(qū)教育培訓部副總裁）等，大大小小共計350多人。
1993年，除了一紙牌照之外，平安面臨的情況是老股東不愿意再投資，新股東更是不愿意冒險。恰恰這一年，整整一年的馬拉松式談判，1993年12月17日（2004年，完成持股手續(xù)），摩根士丹利和高盛獲準各自出資3500萬美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。到2004年，摩、高獲得了20倍回報，摩根士丹利亞洲總裁兼投資銀行部主管Michael Berchwold說，在中國，平安是一個絕無僅有的投資機會。 
外腦，海外人才；外資，海外投資者；以及外體，海外的機制，成為日后成就平安成功的著名“三外”法則。
 “每一項條款幾乎都是吵架吵出來的。”最后敲定“摩高”的孫建一回憶。
談判之初，平安只跟摩根士丹利接觸。第6個月，與摩根的談判陷入僵局。關鍵的分歧在于摩根提出的入股條件。
首先，摩根要求平安一定要聘請國際會計師，財務一定要透明化；第二，員工持股計劃，每次發(fā)新股認購價格不能太低；第三，平安中高層管理人員薪酬要披露；第四，5年后，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定價格買回股份。
這些均是國際私募股權(quán)投資基金（PE）投資的基本手法，但是，不知PE為何物的國內(nèi)企業(yè)顯然吃不了這個人參果。
靈機一動，平安找來摩根的“死對頭”高盛加入談判，以增加討價還價的籌碼，這次談判持續(xù)了18個月。開始，平安與摩根、高盛兩家分別談，試圖利用雙方競爭爭取有利條款。后來，摩、高發(fā)現(xiàn)形勢不利，摒棄前嫌，合到一塊來和平安談，甚至放出話來，要談就一起談，要么就不談。
最后平安與摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展開“決戰(zhàn)”。
這場談判持續(xù)24個小時，從第一天上午10點開始，孫建一帶隊的小組一直與摩、高兩家談判專家唇槍舌劍。
最艱難的是合同的最后一條：如果雙方就合同條款產(chǎn)生異議，將交由誰來仲裁。當時中國政府規(guī)定，不管外資還是合資企業(yè)，任何糾紛都必須在中國外貿(mào)促進會下的仲裁委員會解決；而對方則希望能夠在紐約大法院或第三方國家仲裁。
次日凌晨5點，談判已接近破裂。
雙方休息。茶歇時，孫建一和高盛項目負責人不期而遇，他用一個比喻挽救了危局：“在美國，青年男女結(jié)婚前要財產(chǎn)公證，而在中國，雙方結(jié)婚前都會信誓旦旦，絕對不會去做婚姻存續(xù)期的財產(chǎn)分配。先結(jié)婚再談戀愛，還是先談戀愛再結(jié)婚？這是兩國文化差異決定的，也是我們談不攏的關鍵。”
最終，談判峰回路轉(zhuǎn)。
引入摩、高之后，平安管理層的視野更加開闊，而平安的國際化正式起步，并于1997年引入洋大夫麥肯錫。
例如，摩、高建議平安聘請安達信會計師事務所擔任財務顧問，安達信提出了200多條改進意見，讓平安看到自己和國際標準間的差距。整改后，平安的公司治理結(jié)構(gòu)及功能開始完善。
同時因為經(jīng)歷了引入摩、高的艱辛，2002年10月，平安引入?yún)R豐之時，則要輕松得多。實際上，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，平安的實力大增，主動向平安示好的有匯豐、花旗和慕尼黑再保險。三者中，以匯豐出價最高、也很有誠意，雙方10個月的談判基本上在波瀾不驚中順利結(jié)束。
魚和熊掌不可兼得。
海外人才的“擠出效應”不能忽略。“外腦”春風得意之時，平安先后有多位參與創(chuàng)業(yè)的本土高管掛冠而去。這些點燃星火的創(chuàng)業(yè)者，日后都成為中國壽險市場上的“大佬”。
例如首先成為平安試驗田的深圳和上海，前者由田地擔綱，后者則由何志光開拓。
田地受命于深圳試驗壽險，是平安壽險業(yè)務的元老之一，先后擔任過平安人壽深圳分公司和廣州分公司總經(jīng)理， 去職平安后曾籌備民生人壽。遇事不順后1997年轉(zhuǎn)而籌備東方人壽。何曾料想，東方人壽資本金被大股東德隆挪用，東方人壽遲遲難以開業(yè)，田地英雄無用武之地，此為保險行業(yè)一嘆。資本之變幻莫測，遠非分公司開疆裂土般干脆。
除了深圳，上海則被認為是國內(nèi)最具有價值的市場之一。
1994年，曾任人保廣西分公司副處長的何志光一人懷揣平安總部撥的80萬支票，單槍匹馬來到上海打江山。酷熱的7月，成為平安壽險在上海的起點。
創(chuàng)業(yè)總是讓親歷者難忘。一次加班，一直干到凌晨，加班者饑腸轆轆，一位伙計連敲了十幾家商店總算弄來了三碗面條。由于太過興奮，回到屋里才發(fā)現(xiàn)沒拿筷子。看著熱騰騰的面，幾位好漢也都顧不