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這一年，一個神秘的民營資本入主了一家保險公司。
2002年，一家名為特華投資的公司攜其關聯企業，從深圳華僑城集團、深圳機場集團、三九集團等數家國有股東手中獲得華安財險70%的股份，華安財險成為國內第一家民營控股的保險公司。
對于華安保險的原投資者而言，當年費盡心機，而今落得保本收場。數據顯示，這70%股權的總體轉讓價格為2.9億元，僅比1996年入股時溢價2000萬元，相當于每年的資本平均回報率約1.2%，甚至遠低于銀行存款利息。
特華投資和這些國有股東不同，特華投資的大老板為李光榮，李本人持特華投資80%股份。無論文章、思想與手段，于國內保險圈中，李光榮都是一個性格老板。
李光榮，湖南南縣人氏。
1998年成立特華投資之前，李曾先后任湖南省人民政府財貿辦財金處科長，中國銀行湖南省分行證券部經理，湖南大學科技開發公司副總經理，廣東國際信托投資公司深圳公司總經理助理，光大銀行廣州分行業務發展部總經理。
廣州為李光榮發家之福地，他于資本市場淘得了真金。不過，2000年移師北京之后，李光榮和特華投資獲得了更大的發展空間。資料顯示，特華投資以投資銀行業務為主，下設特華發展研究中心、特華醫藥技術咨詢與信息工程研究所等七家子公司，公司對各子公司實行控股經營。
或許源于對資本市場的自信，在2002年首次與華安員工見面的大會上，李光榮就豪言：“特華投資有非常強大的資源，這些資源可以好好地送華安一程，至少可以使華安的資本金做到20億，保費做到50億~80億，當然，前20億由我來做，后50億~80億由大家做。”
特華入主還有一個插曲。收購結束之后，原定李光榮出任華安董事長，但是李此時因涉及經濟訴訟而轉任副董事長，成為幕后的運籌帷幄者。
此時的華安保險疲弱不堪，幾近破產的邊緣。
華安的會計報表顯示，2002年凈虧損8000多萬。實際上，真實的情況遠比會計報表上反應的嚴重。2005年5月，《中國經濟時報》介紹了當年的危機，“（2002年華安）有1.35億的不良資產，虧損總額高達1個多億；注冊資本金只有3個億，不良資產加虧損基本等于注冊資本金了；保費收入負增長已經達到了70％；更要命的現金流已成為負數”。
這成為特華進入的一個契機。
不過，2002年7月，特華入主華安之時，謠言四起，“特華入華安就是要把華安轉手賣掉”。李光榮爭鋒相對：“你的眼光真對，特華進來就是為了賣，但是我一塊八毛錢一股買進來，是想賣一塊錢一股呢，還是想五塊錢一股賣出去？”
特華第一戰就是改造爛尾樓。
華安現在總部所在的華安保險大廈，原來是一個產權、債權關系錯綜復雜的爛尾樓。面對困局，李對于合作伙伴直言不諱：“我不信任你，我不相信你能干起來，要干，你就全部讓我干。如果不同意，我找人查賬，今天是咱們最后一次見面。”
談了5個小時后，對方全部接受了李光榮的方案。
將其接管并盤活之后，現在華安擁有這座價值超過百億的大樓的所有權，此外還與外資合作經營著一家準五星級大酒店。
不過，改造華安的過程遠比華安大廈艱難。開始階段，特華的改造思路是與人為善，提高待遇。但是，歷時兩三年之后，始終不見太大起色，公司虧損加劇。
眼見事情不成，2004年底，身居幕后的李光榮被迫走上臺前。
2005年，華安保險以驚人的速度進行擴張。新籌建的12家省級分公司，在一個多月的時間內全部開業完畢，平均不到四天就新開張一家。新開的12家分公司加上原有的11家老機構，華安保險在全國已擁有23家省級分公司。
李光榮笑談自己為“開業董事長”。但是，外延式的擴張不能完全解決華安的問題。
2005年之后，華安借力公司稽核隊伍，強力整治內部的貪腐。李光榮不僅是一個資本強人，而且鐵腕治軍。李光榮自比當時華安的情形就是60多年前的抗戰，一方面要將日本鬼子趕出國門；另外一方面，國內的漢奸偽軍也需要解決。
“華安內部也存在形形色色的‘漢奸’——違法者、違規者，挖墻腳的、偷雞摸狗的，數量不少而且觸目驚心。公司被內外夾擊，腹背受敵，形勢十分嚴峻。”
華安內部掀起一場稽核風暴，保險行業的一些黑惡規則浮出水面。
2005、2006年，華安稽核部已將14人移送司法機關，同時要求26家分公司一把手將身份證復印件交給總部所在的深圳市羅湖區公安局。一旦違規事件被稽核核實，這些名義上被召至總部開會的地方諸侯“將在酒店門口直接面對守候的警察”。
華安內部對于這支特殊的隊伍更是贊不絕口。
“2007年，華安稽核調查部在稽核調查、非現場稽核、獨立復勘、應收追繳、技術情報、連鎖營銷服務部建設等幾大戰場，通過大量艱苦卓越的工作，共為公司挽回經濟損失1.74億元，處理處罰58人次，移送司法機關案件41起。”
2005年初，于華安保險的全國工作會議（華安內部稱為“深圳明華會議”）上，確立了“風險可控下的規模擴張”的戰略。李光榮提出，用3年的時間，使華安保險財險成為資產規模和盈利水平雙雙進入全國前五強的全國性保險公司。
具體為，3年之后，華安的收入規模為100億元，其中50億元來自車險、財產險等傳統產品；另外一半來自理財險等創新產品。另外，3年之后，華安的綜合成本率控制在96%，資本利潤率達到15%以上。
但是，講這話時，包括特華的子弟兵在內，其實相信的人并不多。
保監會數據顯示，截至2006年7月底，華安財險收入保費僅為15.59億元，市場占有率1.69%，居財產險公司第9位。
不過，李光榮自有殺手锏。曾于資本市場長袖善舞的李光榮，自然沒有忘記資本市場，他認為“保險市場的體系是以資本市場為軸心的”。華安獲得了一張特別的新產品通行證——“華安金龍理財險”，這款通過銀行渠道發售的與銀行利率保持聯動的財產理財型保險產品，保監會只批給了華安一家，并為華安帶來滾滾財源。
李光榮稱：“2004年7月，經過多番努力和充分準備，華安金龍理財險獲得保監會批準開始正式發售。理財險的銷售，增加了公司市場份額，壯大了公司經營實力，為公司的資金運用提供了穩定、低成本的現金流，為公司的規范經營和創新發展贏得了時間，更為重要的是，通過理財險產品的銷售和給付，我們積累了一大批優質的客戶資源。”
其賺錢的模式并不復雜。
《經濟觀察報》調查，“華安金龍”是一個3年期非壽險的投資保險產品，每份5000元，家庭財產賠付保險金額為10000元，3年定期保本利率為2.55%，比同期存款年利率 高出0.03個百分點。
而按照銀保產品的慣例，業界估計，此保險產品的總體成本平均在4%左右（包括賠付、3年定期保本利率2.55%及支付給銀行的銷售手續費用）。伴隨股權分置改革的實施，證券市場于2005年下半年擺脫了長達4年的熊市。深諳資本市場的華安抓住了難得的歷史機遇，獲取了高額的投資收益，不僅徹底甩掉了沉重的歷史包袱，2006年華安實現了全面盈利。
2006—2007年，華安資產規模飛躍式發展，從2006年6月的94.85億元快速擴張到2007年10月的350億元。
按照李光榮披露的數據，華安的350億元資產規模在產險業已經排名第三，而華安的贏利能力排名可能更靠前。
理財險為華安贏得了的機會，但是華安的主業車險卻慘不忍睹。2006年 3月，董事會“亮劍”，提出要堅決鏟除車險業務毒瘤。此舉實為迫不得已，李光榮直斥車險是“虧得沒底”的業務。
“所謂‘車險業務毒瘤’，特指在開展車險業務過程中，存在著普遍的以犧牲公司利益來攫取個人或小團體利益的現象和機制，如我們耳熟能詳的高退費、假賠案、手續費過賬等，甚至市場中形成‘只要與車險打交道的各個環節都有錢賺，就是保險公司不賺錢’的畸形現象。”
對此，華安的顧問管理咨詢公司羅蘭•貝格認為，導致這種窘境的原因主要有四個方面：同質化產品過多、激烈的價格戰、高昂的分銷成本以及高居不下的賠付率。據悉，由于中介渠道（如汽車經銷商、房地產商）占據了財險公司銷售的主導地位，因此保費的30％被中介商所吞噬。銷售渠道過于單一，導致不少利潤流向中介機構。
但是，鏟除毒瘤卻可能要保險公司的命。
“當然，車險產品本身并不是毒瘤，但由于車險業務是孳生毒瘤的母體，鏟除毒瘤的過程不可避免地會傷及業務本身。毒瘤不斷蠶食著華安本就不健康的軀體，試想，如果賠付率達到80％，加上高額的手續費、退費和運營成本，綜合成本至少在130％以上，這種業務意義何在？”
華安提出來，“要求分公司對80%以上賠付率的業務全部砍除，力爭實現車險盈利”。
不過，調整的結果令人并不滿意。“大半年過去了，2006年底，實踐證明鏟除車險業務毒瘤在某種程度上是失敗的，‘野火燒不盡，春風吹又生’，這些毒瘤就像割韭菜一樣，割了又長。”
2007年1月6日開始，華安實施徹底的規范經營，華安的車險、財產險、人身險等業務必須嚴格遵守保監會“15%”和“4%”的規定，不允許任何形式的其他外部成本和費用處理方式。
鏟除車險業務毒瘤，實施徹底規范經營，都是一種“放棄”，壯士斷腕之后，李光榮尋找華安的生存空間。“萬店計劃”成為華安新的突破口。2007年，華安出臺以建設連鎖式營銷服務部為標志的營銷變革戰略。不得已發力直銷，是李光榮對于現有保險營銷體制的慘痛反思。
“自20世紀80年代末，‘保險代理人’制度建立以來，保險市場形成了以中介代理為主體的營銷體制。更為致命的是這種銷售體制是以
‘手續