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車險EA門店，開始得很美麗，結束得沒道理，其實本質上就是一個下沉的渠道而已，不值得作為一個商業模式大寫特寫。

保險公司提供經營資質，門店提供房租、裝修和人力成本，雙方合作開發下沉市場，看上去很美好，但實際上問題也不少。

理論上雙方是可以實現價值最大化的，保險公司品牌打出去了，銷售觸角延伸了，門店獲得了經營資質，從傭金上賺得了收入。

但時間一久，各種問題就會出來。

一是定價的差異化和門店業務之間的矛盾

保險公司仍然沒有走出挑業務的模式，但門店主（如果以直銷為主）覆蓋的業務非常有限，如果通過率只有二三成，那門店主就不太可能持續合作，而保險公司呢，會認為門店不應該只做價格低的，要維護自己的品牌，要加強自己的服務，但實際上車險市場競爭過于內卷，以服務取勝的成功率不會太高。

保險公司如果針對門店放開承保限制，又會擔心會進來很多市場化業務，自家公司可能被逆選擇，而且自上而下的核保政策并不能覆蓋千差萬別的門店業務品質；

二是隨著網點的成熟，保險公司控制能力不可避免會下降

保險公司培育一個新的網點會花費大量的成本，主觀上希望能一直持續下去，但是網點一旦成熟了，就和中介無異了，畢竟保險公司只有控制欲望沒有控制能力，雙方綁定深度不夠。

一旦成熟了，也容易被同行撬走。舉例說，小縣城或者中心城鎮的修理廠（有四五個店面左右的規模）的EA門店，一開始不懂車險，慢慢從EA門店做起來了，同行的大公司馬上就來談以保費換送修業務，畢竟大公司當地有資源呀。在這樣的誘惑下，這家EA網點馬上易幟；

三是沒有長期經營的投入和準備，雙方的合作必不穩定

純做直客的網點，一年有三百萬業務已經非常不容易了，但是抗風險能力太弱，數據會非常不穩定，一個大案就可能把數據弄得面目全非，這時保險公司的調整馬上開始了，馬上進入惡性循環。

這樣的情況造成EA網點數量非常漂亮，初期指標也不錯，但是要持續沉淀出大量的有規模有利潤穩定合作的網點，不是一件容易的事情。這不僅考驗保險公司的經營能力，也考驗保險公司長期經營的決心。

也難怪，現在很多的EA網點異化為保險公司和代理公司合作的方式，繞了一圈，回到了原點；

四是非車轉化率低

無數的先烈用金錢和時間證明了一點，那就是保險的物理網點對于吸引直客來買保險的成功率不高，畢竟性價比太低，這是行業特性和用戶習慣決定的。

原本在設計的時候，保險公司估計網點能轉化一些個非業務，包括意外和家財之類的，但事實上，效果極差。門店只做車險，就只能在95%以上的綜合成本率兜圈，本質上門店變成了相對下沉的車險渠道而已，這難免會打擊后續的積極性

……

不得不說，EA網點的模式可以解決中小主體公司的很多問題，對主體公司來說，一方面可以控制運營成本，另一方面增加銷售觸點，擴大銷售規模，它既解決了直銷的成本問題，又解決了中介掌控力差的問題。

但很抱歉，這行業沒有捷徑，沒有一個商業模式能實現“既要……還要……”的效果。

中小公司要發展，始終離不開成本的控制、經營質量的提高、公平的市場環境和成熟的第三方市場等因素。

綜上，熱鬧開場的EA門店項目，很可能無疾而終，根本的原因是理想化的商業模式與本土實際市場的差異，以及長期思維與短期利益的取舍兩難。