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最近，人類最關心的是人工智能話題，從事財險行業的人類關心的是車險“二次綜改”帶來的市場變化，特別是對中小財險公司發展帶來的影響以及應該具備的策略。

我們把這兩個問題結合起來，得到了人工智能關于“車險二次綜改的影響”和“中小公司的應對策略”兩個答案。

看來，人工智能已經給出了標準答案， 我們人類還需要再討論嗎？

你可以說這是正確的廢話，因為這些結論在早幾年的論壇上、各專家的訪談上都已經有了，沒有任何新意，但是沒有具體的指導意義。

你也可以說這個答案就像趙本山宋丹丹小品里關于“把大象裝在冰箱里，分幾步”問題的答案一樣，無奈中帶點無厘頭。

這個答案的歷史和這個問題的歷史一樣長。2006年前后，新產險公司雨后春筍般出現，2007年70號文發布，中小公司迎來發展的黃金時期。

好景不長，2016年開始商業車險費率化改革，2020年開始車險綜合改革，中小公司車險發展乏力，逐漸退出私家車保險市場，最近的“二次綜改”將毫無疑問地加速這一過程。

一家財險公司省分公司2015年左右的近五個億保費規模，到了2022年只有兩個億左右，但是它的市場排名是在上升的，可見市場集中速度之快。

應改革而生的中小公司，為什么因改革逐漸孱弱？甚至變得害怕改革了？這是一個需要認真思考的問題了。

“差異化競爭優勢，通過提升服務質量、拓展業務渠道、產品創新、降低成本和提高品牌知名度等方式來應對市場變化。”這貼老方為什么不管用？

或者說根本就沒用過呢？就如同我們燒給理想的紙錢，除了安慰，別無他用。

可見，“知行合一”在當下的產險市場有多么重要。作為一家有態度的自媒體，我們從來不關心上層領導說了什么，而是他做了什么，我們也從來不關注領導夸夸其談的各種理念，而是他治下的公司發展得如何，機構管理得如何。

注重實踐，是我們一貫的原則。我們盡量從基層角度去摘取成功的案例，給讀者啟發，本篇文章我們同樣以一個追蹤多年的案例來分析這個問題，那就是為什么有了答案，大家不去實踐呢？

我們先介紹方案：平臺幫中小公司代運營終端銷售員，可以為終端銷售員提供諸多的賦能方案，并且利用科技手段不斷發展壯大終端銷售員。業務促成以保護合作主體公司為原則，平臺作補充。

從而主體公司可以獲得海量的終端銷售員，并且通過提高服務質量和品牌宣傳加強客戶粘性；更重要的是，因為平臺不賺取差價，獲取費用相比傳統經代極低，相當于直銷或電銷水平即可；業務來源真實，可以制訂差異化核保政策；可直接觸達c+層面用戶，進行個非產品的推廣……

在很大程度上，這個項目已經在踐行答案里的這些發展建議——“差異化競爭優勢，通過提升服務質量、拓展業務渠道、產品創新、降低成本和提高品牌知名度等方式來應對市場變化”。

那主體公司要付出什么呢，就是把他們存量的終端銷售員共享給平臺運營。但是他們的運營成本和獲取成本不會增加，并且賠付成本因為業務來源真實可能會得到優化。

那這個項目會不會只是一個完美的海市蜃樓呢？不是！已經有四年的成功樣本。那這個項目的缺點是什么呢？慢！可能會有半年到一年左右的培育期。

我們非常好奇，在當下的市場行情下，中小主體公司對這樣的項目會持什么態度。于是我們做了細致的調查，調查的結果或多或少反應了當前中小公司發展和轉型當中的面貌：

一是缺乏信念感

很多主體公司會回復這個項目很好，但是仍然會持很深的懷疑態度并最終否定。保險是一項長期經營的事業，信念感非常重要，只有有信念感才會有未來，如同當年的電話車險、綜拓項目和很多非車創新險種一樣，在立項執行中會面對很多置疑，但是對未來的信念會支持項目的發展，但只要底層邏輯合理，符合未來的趨勢，項目是有生命力的。

公司內部的信念感首先來自高層，包括股東的意愿。十年樹木，百年樹人，如果股東沒有長期思維，公司上下就沒有做長期項目的準備。

信念感還來自于領導的意愿。這是一個諸神黃昏的年代，偶像沒落，我們看到很多帶兄弟們過好日子的老大哥，沒看到幾個長遠布局的領袖級企業家。

有一個離開這個行業的朋友說起自己在主體公司的經歷，常常會熱淚盈眶，他說我當年從來沒想過要離職，就把工作當成自己的事業，奮不顧身，盡管最后并沒有得到好的發展，但是那一段歲月難以忘懷。這種樸素而真摯的熱情，就是信念的力量。

信念感帶來的是勇氣，勇于嘗試和創新。我們以前的文章分享過很多案例，很多是從只做車險成為做非車的大伽，這些年輕人勇于去探索，很多我們習以為常的觀點事后會被證偽，比如非車一定要靠關系，直接業務很難做等等。

相反，如果沒有信念感，困難就會非常多。就這個項目而言，很多主體公司說我沒有存量的終端銷售員，或者說不想讓公司業務員覺得公司在收他們的業務員資源等等，其實這些都是非常小的問題，想做就可以花很小的代價去完成，但是最后都會因噎廢食；

二是缺乏創新力

傳統銷售方式積重難返，很多主體公司較難接受新的模式。就該項目而言，其實就是共享業務員資源，平臺和主體公司利益明確。但是很多主體公司沒辦法理解，一直在“我要給你多少點？”

如果說中小公司辜負了自己的歷史使命，就是缺乏創新，特別是缺乏銷售體系的創新。中小公司都脫胎于大公司，管理體系幾乎是一模一樣，但沒有大公司的行業地位和社會資源，結局自然大不相同。中小公司如果市場化業務無法突破，只會越來越邊緣化。

相反大公司，因為市場競爭，不斷提高服務質量，不斷調整銷售體系，使得市場份額逐年上升。

中小公司如果不銳意改革，不提高自己的核心競爭力，那就會永遠像不遵守交規的司機，自己違章時不希望交警出現，自己沒辦法突破的時候希望交警出來維持秩序；

三是人人自危的職場氛圍使然

很多領導直言不諱：你不用跟我談這個項目了，你現在開個條件，能給我一個月五十萬業務，要不然等項目成了，我自己都不知道在哪里了。

無恒產者無恒心。中小公司在公司層面上缺乏系統性的銷售，只能依賴核心人員，核心人員一般是機構負責人，但是近些年不只是機構負責人，就是總公司高管變動也變得非常頻繁，大家人人自危。

這同樣取決于公司的管理體制，是否有公平合理的考核措施，是否有科學的用人體系。如果沒有，所有人都是精致的利己主義者，屁股決定腦袋，自然就缺乏長期投入的準備；

四是缺乏戰略格局

該方案的一個重要環節是共享終端銷售員，終端銷售員并非主體公司在職員工，而是社會化的。但是很多主體公司非常忌諱這點，一是認為這樣銷售員的市場信息變發達了，以后不好管理了，二是認為這些終端業務員是我公司資源，不能對外共享。

這就是戰略格局問題：

首先對于終端銷售員，正確的態度不是管理和控制，而是賦能和利他，只有這樣，才能體現公司的價值；

其次信息的流動是不可阻擋的，只憑信息差賺取費用洼地業務是不可能長久的；

然后這些終端業務員的裂變的壯大，并且持續輸入，才能保證公司不斷獲得新的銷售力量（單元）；

最后他們認為認識的銷售員是公司的資源，但是銷售員不可能只認識一家主體公司，終端銷售員本身就是行業的公共資源，為什么不賦能并利用好公共資源呢？

但是產險行業的過往的主要銷售思路就是信息差，導致主體公司缺乏戰略格局，與目前信息社會的商業思維格格不入，進而市場越做越小

……

以上只是以一個案例來說明目前中小公司發展過程中存在的主觀誤區，并不代表全部。近些年也有不少中小公司逆勢而上，成為了市場的亮點。

未來一定是市場化、多元化的市場格局，中小公司的未來仍然可期，只有解決上述問題，心懷理想，面對市場，科學管理，創新發展，就一定能在波瀾壯闊的市場進程中找到自己位置，這是行業之幸、市場之幸、消費者之幸。

還是那句古話：想，都是問題，做，才有答案。紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行。我們都過了耳聽專家的年齡，就該行動起來，躬身入局。一腔熱血寫春秋，不負我們的產險之路。