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中型公司是一個特殊的市場存在。

之前大家說大公司一般說前三，現在大部分會加上國壽，就是前四，但國壽的市場份額也就是個位數，可見產險市場的集中度之高。

難怪那些第五到第十的公司員工調侃，產險行業只有大公司和小公司，沒有中型公司，中型公司和頭部公司的市場份額差了幾十倍，低的也只有二三個點而已，中型公司這帽子有點大了。

本次車險二次綜改后，市場定價差異越來越大，車險市場的監管環境也發生了重大變化，這些變化對于小公司的影響是首當其沖的。

但小公司的調整會更靈活，所謂船小好調頭，這個優勢還是明顯的，畢竟存量業務不多、成本低。

更為重要的是，小公司的生存困難比中型公司來得更早，第一次綜改甚至2016年的商業車險費率改革的時候就開始面對這些問題，所以他們危機感更重，也具備了一些應對市場變化的經驗。

我們觀察市場上的一些小公司的基層機構，好多公司通過調整機構、隊伍和業務結構，慢慢地找到了節奏，甚至實現了扭虧為盈。

但是中型公司的基層機構壓力越來越大，主要的表現有：

機構業務的權重不大，公司的決策上不太會支持機構的想法。很多中小公司的網電銷業務占比極高，機構貢獻度不大，所以在核心業務面前，機構話語權偏弱。比如一些基層機構或部門的業務員，在小公司那邊可能是一個非常不錯的，但在中型公司里微不足道，銷售一線獲得的支持相對較少；

公司的市場應對機制不靈敏。成也電銷，敗也電銷，在市場化的差異定價面前，要根據市場做出及時的應對，但是很多中型公司的市場化程序不夠，甚至危機感不強，很多領導以大公司自居，底層業務員卻要一單一單地務實地積累業務；

公司的運營成本較高，管理人員較多，試錯成本遠大于小公司。最近有媒體披露幾家中型公司的新能源車的份額在急劇上升，一方面是對新市場的探索，另一方面也是無力調整存量業務結構的無奈之舉；

中型公司的體制相對僵化，內部利益錯綜復雜，決策的場外因素較多。當前的市場環境，要求有科學且高效的決策機制，但中型公司長期依賴系統性銷售，一旦網電銷業務受挫，再回到激烈化的市場競爭中，就有諸多不適應，決策的場外因素過多，會干擾公司的調整

中型公司的監管相對來說比較嚴格，很多地區的行業管理是按市場排名來的，也就是前十家公司會“協同”，但是第十名和第一名之間差異巨大，小公司相對來說定價相對自由，基礎保費不高，歷史包袱不重，決策相對直接，反而有一定的優勢

……

當然以上不是絕對的，各公司各機構都差異很大。好比大家都說目前大公司日子好過，但是大公司的業務員被迫轉行得很多一樣。

車險改革，猶如一個石頭扔在湖面，漣漪慢慢擴散，最終對主體都會有影響。提升服務，完善內部管理，提高銷售能力，應對越來越市場化的環境，是每一個公司都會面臨的問題。

只是時間先后而已。