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最近，公眾號“13個精算師”整理了全國財險公司各業務規模平臺的公司的固定成本率，如下圖：

（數據來源：公眾號“13個精算師”）

從數據來看，規模越大的公司固定成本率越低，固定成本的財務杠桿作用越大，而且近些年來越來越低。

但是如果中小公司只是機械地對照和執行，可能會有一些偏頗，畢竟數據是動態的，市場是變化的，不同發展階段的公司應該采用不同的策略。

也就是說對于中小公司來說，大公司的低固定成本率是一項經營結果，是一個參照，而不是一個不變的目標。

將成本區分為固定成本（運營成本）、獲取成本（變動成本）和理賠成本是一個行業慣例，這種預算管理方式對于控制基層機構財務風險，控制公司固定成本，優化成本結構有很大的作用。

特別是公司發展的初級階段，控制固定成本，將獲取費用用包干的方式，可以鼓勵到很多機構負責人，這對于新設機構的快速擴張有非常重要的作用。

但市場沒有一成不變的方法，也沒有放之四海而皆準的規則，只能應勢利導，具體情況具體分析：

一是維持企業剛性開支的必要性

目前市場的變動較大，中小公司的基層機構較為困難，有時會有階段性的業務萎縮，如果這時過于強調固定成本，并開始大量壓縮成本，無疑會使該機構迅速離開當地市場。

實際上，新開設機構的成本是巨大的，一旦淡出市場，以后要重新找到合適的團隊就非常困難。釜底抽薪地去機構化，實際上斷了公司在當地發展的前景。

所以當機構出現困難的時候，要幫扶機構快速轉型，或者調整隊伍，要了解機構剛性開支的必要性，不是一味執行減虧政策；

二是未來的市場對直接銷售隊伍的要求更高

在過往的產險市場中，有相當長的時間里，大家提倡渠道為王，中小公司嚴控運營成本，重渠道輕隊伍，市場政策也有較大差距，使得機構發展越來越弱。

但近期的市場的呈現出幾個明顯的趨勢，一是車險改革的推進，中介的經營能力跟不上市場定價細化的要求，發展較粗糙；二是各地的行業秩序管理要求，使得中介的空間越來越狹窄；三是互聯網保險發展未如預期得那么順利。

這些造成了未來產險中小公司的業務的幾個特點，一是本地化，二是直銷化，三是業務下沉化，四是非車業務化。

也就是未來的財險行業將向縱深發展，這時“人”的作用將越來越凸顯出來。人不再是一項負債，而是資產，目前的財險專業銷售人員不是太多，恰恰是太少了，公司需要投入資源去打造強大的銷售隊伍，這不可避免會提升固定成本；

三是不能孤立地看待三項成本之間的關系

固定成本、獲取成本和理賠成本之前不是井水不犯河水的，而是你中有我，我中有你的，如果機械地控制固定成本，有時反而會增加主體公司的綜合成本。

舉例來說，固定成本和變動成本在基層是并不十分明晰的，比如變動成本大，那市場優勢就變大，這時上級公司給的固定成本也會變大，這時各種”吃空餉“的情況就會產生，也就是變動成本和固定成本雙雙變高。

還有固定成本變小，服務跟不上，那變動成本就一定需要增長，否則合作商就不會優先選擇跟這樣的公司合作，這種情況屬于固定成本小，變動成本變大的案例。

另外，在中介渠道業務占比較大的情況下，用高的變動成本匹配出低的賠付成本的業務理論上是可行的，但是實際上目前的業務篩選能力、市場管控的要求使得這一模式難以持續，一旦這個模式不成立，要么業務量下降固定成本上升，要么就是賠付成本上升。

再舉一個例子，大家都知道業務來源對業務品質有非常大的影響。以過戶車為例，高成本的二手車市場的過戶車業務賠付率遠大于直銷和個代渠道的，也就是高獲取費用帶來的是高賠付成本，但是直銷和個代的固定成本一般又高于經代部門。

我們注意到一家公司的數據，個代業務的綜合成本率比全公司的綜合成本率低了16個百分點，但因為公司固定成本控制嚴格，基本法差于同行，他們很難找到合適的人員，即便有，跳槽率也極高。

這樣的例子不勝枚舉，但是在上級公司看來，財務或者人事部門管固定成本，銷管部門管理變動成本，產品部門管理賠付成本，各司其職，這是非常科學的。

但保險經營恐怕不是這么簡單的，它是牽一發而動全身，割裂這三項成本的關系，機械地執行控制固定成本，可能會傷害到公司的生存與發展。要解決這一問題，就應該科學地厘定政策，甚至各省份、各地區和各縣市的考核都不可能完全一樣，這對管理者提出了更高的要求，無論是管理能力還是職業操守。

綜上，固定成本是綜合成本里的重要內容，有必要進行管控，但是為了管控而管控，變成了管而不理，這對公司的傷害是巨大的。更不能只看數據，本末倒置，把大公司的經營結果當成目標，盲目對標，一味地追求低固定成本率。

需要辯證看待成本之間的關系，具體分析公司和機構的情況，積極應對未來的市場變化，科學合理地做好全預算工作。