來源：中國保險家 

　　作者：趙輝

　　在深圳經濟特區成立40周年之際，華為、平安、招行等一批企業在深圳“敢想敢試”的環境下，踐行“時間就是金錢、效率就是生命”的改革創新精神，已成為行業翹楚、商業標桿。伴著深圳的起飛與繁榮，中國平安董事長馬明哲身上的變革者特質也成為深圳精神的一個生動寫照。

　　“面對劇烈震蕩的外部環境，對于一家企業而言，要么主動改革，你就會駕馭環境，要么因循守舊，就會被環境所淘汰。”

　　隨著企業的成長壯大，不可避免地要面對一次次改革，此時考驗領導者的是時機的把握，如何先人一步，乃至半步？三十多年來，馬明哲領導著平安一直在做這樣的努力。

　　“ 艱難困苦，玉汝于成。沒有艱辛就不是真正的奮斗，越是困難越要堅定不移地推進改革。改革就是平安目前最大的歷史任務和奮斗方向。”在最近一篇文章中，馬明哲指出。

　　此時的平安正在進行新一輪壽險改革。2019年11月，中國平安成立壽險改革領導小組，馬明哲親自掛帥，平安壽險從產品、渠道、數據化經營三個方向開啟轉型，規劃了15個改革項目。這次改革涉及到了平安壽險的商業模式、管理模式，乃至最核心的基本法層面。

　　由于壽險是平安的核心業務，改革意味著非常大的風險。正如馬明哲所指出的，改革的難度前所未有，改革的深度行業罕見，但“我們依然充滿信心”。事實上由于改革的不確定性，大部分企業往往在原有經營模式面臨重大危機之時，才被迫改革轉型。但是，仔細看平安的業績，卻并非如此。這幾年，平安收入和利潤不斷增長，2020年度《財富》世界500強排行榜揭曉，中國平安以1842.8億美元的營業收入位列全球榜單第21位，較去年又上升8位。

　　雖然疫情的沖擊下，上半年壽險新業務價值同比下降24.4%，內含價值營運回報率也同比下降9.7個點，但平安壽險及健康險業務歸母營運利潤仍然同比正增長6.6%。

　　如果剔除疫情影響，平安壽險還有很大增長空間，遠沒有到山窮水盡之時。尤其在平安兩年前開始醞釀，嘗試改革時，壽險業務的增長態勢更為旺盛。

　　據了解，平安這次改革，自省、自查出四大改革方向。一是隊伍，銷售隊伍素質良莠不齊，基礎管理和培訓效果有待提升；二是產品，需要持續完善“產品+服務”體系，運用“產品+科技”充分賦能銷售與運營 ；三是管理，需要提升長期規劃的前瞻性和精耕細作的耐力；四是文化，務要銘記初心，永葆品質為上、勇攀高峰、危機意識及擁抱科技的文化。

　　這意味著平安壽險的發展路徑將從原有的人力驅動，到產能驅動、科技驅動、管理驅動、服務驅動之路。這對于原有增長模式是一個根本性的改變。

　　此時，許多傳統險企們還沒有意識到改革的迫切性，它們還停留在原有人海戰術的路徑依賴上，領導者們正盯著業績增長和市場份額上，忽視了潛在的危機。

　　而在原有增長紅利還可挖掘，領先優勢依然強勁的情況下，馬明哲帶領平安先人一步地進行自我革命，全面實施了壽險改革。

中國平安董事長馬明哲

　　當先人一步成為一種習慣

　　事實上，在平安三十多年的發展歷程中，這種先人一步的改革并不罕見。馬明哲在2008年平安年報中，提出希望平安成為“中國領先的個人綜合金融服務提供商”，在此前后，整個平安開展了轟轟烈烈的綜合金融改革，馬明哲稱之為“萬佛朝綜”。而當時傳統壽險業還處于野蠻增長，跑馬圈地階段，平安的壽險業務也處于高速增長時期，綜合金融似乎是個遙遠的命題。

　　綜合金融改革是一個投入大，周期長的工程，初期會給金融機構帶來較大成本壓力。不僅如此，對于后臺作業的流程化、自動化、標準化、工廠化的要求，對于企業內部協同的要求非常高，國際上綜合金融失敗的案例很多。此前平安的各種能力都不完全具備，如果做綜合金融，可謂風險極高，難度極大。

　　但是馬明哲決然地向這一方向邁進，從組織變革，到大后臺集中，到“一個客戶、一個賬戶、多個產品，一站式服務”體系的打造，經歷數年，重塑平安業務體系，最終實現了綜合金融的模式。

　　2014年前后，當平安正在收割綜合金融帶來的紅利時，當壽險面對市場與政策利好，進入爆發式增長時，馬明哲又開始新的改革，決然擁抱“互聯網+”，做“金融+生態”戰略探索。

　　從2011年到2014年，平安集團圍繞“醫、食、住、行、玩”等需求，從生活切入，搭建互聯網金融平臺，初步形成了“四個市場、兩朵云、一扇門”的戰略體系，開啟綜合金融服務與互聯網金融平臺深度耦合的2.0時代。2017年，平安確定科技驅動戰略，到今天，平安下一個十年戰略演變為“金融+科技”與“金融+生態”。

　　從傳統的金融巨頭到科技企業，平安又發生一輪新的巨變。這意味著平安發展動力的重塑，其中的艱巨性可想而知：金融文化與互聯網文化的融合、巨大的科技投入、各個業務板塊的震蕩磨合、內外部的質疑，每個都是一個復雜的問題。但馬明哲卻堅持用了近十年的時間來謀劃和推動此事。

　　這種先人一步的事例還有很多，1988年，平安剛成立不久，主流電腦還是286配置的時代，馬明哲在央行來考察時就說要讓平安所有人都用上電腦。上世紀90年代末，互聯網大舉進入中國，門戶網站也才剛具雛形。1999年，平安成立了PA18網站。當各個保險公司還以國內高管團隊為主流時，平安率先打造了一個國際化的高管團隊。

　　從平安歷史來看，先人一步的改革從偶然的行為，變成持續的現象，正是這種先人一步推動平安不斷重塑自我，從一家傳統保險公司變成一家科技驅動的金融巨頭，引領著行業發展。

　　背后的秘密

　　我們觀察，很多企業改革往往是反應型改革，而平安的改革則往往是領跑型改革，為何如此？

　　危機感驅動

　　“平安的創新，不是為了創新而創新，而是來自于市場瞬息萬變、優勝劣汰帶來的深刻危機感，這已經成了平安文化的DNA。”“危機感”是馬明哲在每年的新年致辭中說得較多的關鍵詞。作為從深圳這個改革開放前沿陣地起步的企業家，馬明哲自己的身上充滿著強烈的危機感。

　　這種危機感促使他保持鷹般的視覺、狼般的嗅覺，敏銳地捕捉危險的信號，迅速做出判斷，進而快速而主動地領導企業改革。正如他所說的，一個公司發展到了三五年，如果不折騰，肯定會遇到天花板。

　　“在集團內部來說，即使是業績好的公司領導也常會受到各種的鞭策，集團領導會問現在形成的技術能力是否能夠持續，是否會有一些跨界者忽然間闖進來，把整個行業的競爭邏輯顛覆掉。這給到平安的管理層巨大的壓力，大家都需要思考什么是我們的護城河，這個護城河是否足夠深。”平安一位高管曾經說過。

　　比如，綜合金融變革中，馬明哲曾頗有緊迫感地告訴高管們，“按照老觀念、老方法，非要區分保險模式、銀行模式、證券模式，毫無意義。如果自己不改變、不轉型、不革自己的命，很快會被市場、競爭者革命。我們沒有任何選擇和退路。”

　　2013年，面對互聯網巨頭迅速壯大，給傳統企業帶來巨大挑戰的情況下，馬明哲在元旦致辭中指出，“現代科技企業進軍銀行業的腳步在不斷加快。一旦‘準入’政策限制得以突破，他們將快速搶占市場，對傳統金融業形成勢不可擋和毀滅性的沖擊。平安未來最大的競爭對手，不是其他金融企業，將會是現代科技企業。”于是有了后續的綜合金融服務與互聯網金融平臺深度耦合的變革。

　　本輪壽險改革也來自于危機感的驅動，正如馬明哲撰文寫到的那樣，“2020年也是平安的改革年，歷史上偉大的變革往往始于動蕩的環境，危機中經常孕育生機，平安的壽險改革就在內外部的巨大挑戰中破浪開局。”

　　危機感驅動下，他發現“在新時代的背景下，壽險傳統模式的健康可持續發展面臨巨大挑戰，宏觀環境、消費者需求、人口紅利以及科技應用的飛躍都對保險行業的發展提出了更新、更高的要求。不破不立，破而后立，公司內部在經營管理、產品設計及渠道建設等方向上也亟待調整升級，平安必須進行全面的壽險改革。”

　　前瞻力指引

　　金融圈里流傳一句話：如果想要知道未來金融商業的發展，去看馬明哲做什么就知道了。能有如此高的評價，折射出馬明哲極強的戰略前瞻性。這種前瞻性讓平安能夠成為改革的領跑者。

　　上世紀90年代，馬明哲就預先看到混業金融模式對于全球金融企業的巨大顛覆性。1999年元月召開的系統會上，馬明哲引用沃頓商學院一位教授的話說：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中。”

　　通過長期的實踐、學習與思考，馬明哲形成了對于金融保險業系統性的理論思考框架，據了解，他曾出版《中國保險市場研究》、《繁榮危機：論中國保險體系改革與發展》等著作多部，合著、編著金融保險著作多本。

　　在這個大框架下，馬明哲總是嘗試著按照十年，二十年的周期規劃戰略。

　　馬明哲具有強烈的學習精神，平安流傳他的一句話，“昨天的馬明哲管理不了今天的平安。”在整個平安發展中，馬明哲非常善于借助外腦，從引入摩根和高盛兩家頂級投行入股，到引入麥肯錫咨詢服務。如他所說“如果河上有橋，我們干嘛非要摸著石頭過河，付一點兒過橋費，既節省了時間，又降低了風險。”“河水湍急，我們為什么不請懂的人搭座橋，幫助我們過河。”

　　在這個邏輯下，平安的戰略在大的框架內，不斷地矯正，根據外部環境變化進行改革調整。企業的發展也是步步為營，脈絡清晰，與時俱進，一點點編織成今天的圖景。

　　按照馬明哲的規劃，平安發展至今可用十年為界，劃分出四個階段。第一個十年先是做保險，第二個十年是綜合金融，第三個十年，開始做金融+科技。而未來十年，平安要做金融+生態。這種戰略穿透力在金融業非常罕見。

　　當然，這種前瞻性很大程度上來自于他親力親為的實踐和探索。馬明哲會全面參與到戰略的制定中。平安的一位高管和馬明哲共事多年，他介紹說，“在平安，有馬總參加的戰略會、頭腦風暴會議，一年可能會有幾十場，甚至上百場。”據介紹，馬明哲為了做一個未來五年的規劃模型，一共開了187次會議，最長達4個小時，最短為2個小時，反復討論，反復推演。

　　其實，當前的壽險改革也來自于馬明哲對未來趨勢的洞察，如他所說“數百年歷史的壽險傳統模式正在經歷全面升級和迭代，而平安在進行的改革，正是引領世界百年壽險銷售和經營的革命。我們的目標，不僅是要成為規模最大的人壽保險公司，更要成為市場的龍頭、行業的標桿、客戶的首選，打造全球領先的人壽保險公司。”

　　今天，隨著平安組織能力的進化，馬明哲得以從具體經營中抽離，專注于探索平安的未來。此前，中國平安召開第十一屆董事會第十五次會議并決議：為配合公司戰略轉型升級需要、加強“執行官+矩陣”集體決策機制，聘任姚波出任公司聯席CEO。同時，平安創立32年來的掌舵人馬明哲辭任CEO，繼續擔任董事長。這就使得他得以從企業日常經營活動中抽離，專注于戰略的探索與方向的矯正，尋找未來的變革之路。

　　試錯精神激發

　　馬明哲身上有著強烈的探索和試錯精神。他曾經說過：“站在岸上的人永遠學不會游泳，嗆水不怕，關鍵是嗆水之后，我們能否提升游泳技能。”無論從早期引進國際高管人才，引入電腦，還是做大后臺集中，或是探索金融科技生態，平安都是第一個敢吃螃蟹的企業。正所謂“不破不立，破而后立。”

　　在他看來，這來自于“敢為天下先”的深圳蛇口精神，他把平安當作是蛇口的孩子。他曾說，蛇口精神能保存多久，平安未來就能走多遠。

　　但畢竟試錯是有風險的，平安歷史上就出現了投連風波、PA18戰略失敗等問題，但是面對這些風險，馬明哲形成了自己的一套方法論，這給平安試錯的底氣。那就是戰略的持續迭代。

　　對馬明哲而言，改革不是一勞永逸的事，而是意味著不斷試錯和迭代，才能最終走上正確的路。“平安戰略的迭代速度極快。馬總要求傳統業務三年一大變，一般業務一年一小變，創新業務每月都要變。”一位平安高管說。從2015年，平安互聯網金融板塊的整合，可見一斑，2015年，中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合，3月，平安普惠金融業務集群成立，陸金所剝離P2P業務，將其并入普惠；7月，平安付和萬里通合并；8月，平安普惠又并入陸金所控股，成為其全資子公司。

　　在快速調整中，平安保持了戰略的彈性，不斷校準自己的方向感，避免了對于企業有著重大影響的長期戰略失敗。這也是改革者自信所在。

　　“沒有試錯精神，企業的改革就成為一句空談。”如馬明哲所說。

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責任編輯：王進和